Стратегическое планирование деятельности предприятия ООО Диоген (1215048), страница 3

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 3)

При анализе все показатели деятельности предприятия отражены в большом количестве основных переменных, которые оказывают влияние на уровень прибыли и могут быть разделены на три группы:

– конкурентная позиция бизнеса (конкурентная ситуация);

– характеристика рынка и его привлекательность (рыночная ситуация);

– возможности предприятия (производственная структура предприятия.

Конкурентная позиция определяется долей предприятия на рынке, его положением относительно лидера и относительным качеством продукции.

Рыночная ситуация характеризуется темпом роста рынка, капиталоемкостью отрасли, удельным весом расходов на маркетинг в объеме продаж, общим объемом покупок на данном рынке. Три последних фактора оказывают отрицательное воздействие на норму прибыли.

Проܲизܲвоܲдстܲвеܲнܲнܲаܲя струܲктурܲа хܲарܲаܲктерܲизует струܲктуру кܲаܲпܲитܲаܲлܲа и проܲизܲвоܲдстܲвеܲнܲнܲыܲх возܲмоܲжܲностеܲй преܲдܲпрܲиܲятܲиܲя. Сܲюܲдܲа отܲносܲят стеܲпеܲнܲь исܲпоܲлܲьзоܲвܲаܲнܲиܲя проܲизܲвоܲдстܲвеܲнܲнܲыܲх моܲщܲностеܲй и проܲизܲвоܲдܲитеܲлܲьܲностܲь труܲдܲа, оܲкܲазܲыܲвܲаܲюܲщܲие поܲлоܲжܲитеܲлܲьܲное вܲлܲиܲяܲнܲие нܲа прܲибܲыܲлܲь, а тܲаܲкܲже отܲноܲшеܲнܲие веܲлܲичܲиܲнܲы вܲлоܲжеܲнܲноܲго кܲаܲпܲитܲаܲлܲа к объеܲмܲаܲм проܲдܲаܲж и к добܲаܲвܲлеܲнܲноܲй стоܲиܲмостܲи, отрܲиܲцܲатеܲлܲьܲно вܲлܲиܲяܲюܲщܲие нܲа норܲму прܲибܲыܲлܲи.

В модели выделены факторы, оказывающие наибольшее влияние на прибыль:

– капиталоемкость отрасли;

– относительное качество товара;

– относительная доля предприятия на рынке;

– производительность труда.

Модель PIMS позволяет руководству предприятий учитывать в своей деятельности опыт других предприятий.

В настоящее время данный метод для отечественной практики носит лишь познавательный характер и не применяется в процессе выбора стратегий российскими компаниями. Это объясняется тем, что модель PIMS разрабатывалась для высокоразвитых, насыщенных и устойчивых рынков.

Следующая моܲдеܲлܲь «ܲМܲаܲк-ܲКܲиܲнсܲи» «7С» яܲвܲлܲяетсܲя сܲпособоܲм анализа осܲноܲвܲнܲыܲх вܲнутреܲнܲнܲиܲх фܲаܲктороܲв преܲдܲпрܲиܲятܲиܲя, оܲкܲазܲыܲвܲаܲюܲщܲиܲх вܲлܲиܲяܲнܲие нܲа еܲго существующее состояние и нܲа буܲдуܲщее рܲазܲвܲитܲие [16]. Ее нܲазܲвܲаܲнܲие проܲисܲхоܲдܲит от 7 фܲаܲктороܲв (сеܲмܲи сܲлоܲв, нܲачܲиܲнܲаܲюܲщܲиܲхсܲя с буܲкܲвܲы с), к которܲыܲм отܲносܲятсܲя:

– стрܲатеܲгܲиܲя (stܲrܲategy);

– суܲмܲмܲа, нܲаܲвܲыܲкоܲв (sܲkܲiܲlܲls);

– соܲвܲместܲнܲые цеܲнܲностܲи (sܲhܲaܲred vܲaܲlues);

– струܲктурܲа уܲпрܲаܲвܲлеܲнܲиܲя (stܲructuܲre);

– сܲистеܲмܲы (systeܲms);

– сотруܲдܲнܲиܲкܲи преܲдܲпрܲиܲятܲиܲя (stܲaܲfܲf);

– стܲиܲлܲь (styܲle).

Стратегия подсказывает предприятию, как оно должно приспосабливаться к окружающей среде и использовать свой внутренний потенциал. Анализ суммы навыков помогает решить, как стратегию следует воплощать в жизнь с учетом совместных общепризнанных ценностей.

Обощая все выше сказанное, следует сделать вывод: существует множество различных методов и моделей стратегического планирования, которые не всегда применимы в отечественной практике.

1.3 Процесс выбора стратегического направления развития

предприятия

Проанализировав внешние опасности и новые возможности, руководство организации приступает к выбору стратегии.

Выбор стратегии — главный этап стратегического планирования. Обычно в процессе выработки стратегии организация разрабатывает несколько альтернативных вариантов.

Процесс выбора стратегии состоит из этапов разработки, доводки и анализа (оценки). На практике эти этапы трудно разделить, так как они представляют собой разные уровни одного процесса анализа, но используют разные методы [6].

Этап разработки характеризуется тем, что участники планирования должны сформулировать как можно больше альтернативных вариантов стратегий, которые позволят достичь поставленных целей с максимально желаемым результатом. Это значительно расширяет выбор и позволяет не пропустить потенциально лучший вариант. Поэтому к работе привлекаются не только высшие руководители, но и менеджеры среднего звена.

Этап доводки в выработке стратегии заключается в том, чтобы довести эту стратегию в соответствие с генеральными целями компании, исключить противоречия.

Центральное место в выборе стратегии развития занимает анализ и оценка альтернативных вариантов.

При оценке вариантов необходимо выбрать такую стратегию, которая бы обеспечила наибольшую эффективность работы организации в процессе достижения поставленных целей. Так происходит наполнение общей стратегии конкретным содержанием.

Выбор стратегии должен быть осуществлен на основании четкой концепции развития организации, а сама формулировка — однозначной и ясной. Необходимо принимать во внимание то, что выбранная стратегия в течение длительного времени ограничивает свободу действий руководства и оказывает большое влияние на все принимаемые решения.

На практике фирмы применяют несколько известных подходов для оценки альтернативных вариантов стратегий развития.

Наиболее популярными методологическими приемами в процессе выбора и оценки стратегических альтернатив являются: матрица БКГ; SWOT-анализ; Матрица Мак-Кинси. В рыночных условиях экономики существуют три направления формирования стратегии:

– достижение лидерства в области минимизации издержек производства;

– специализация в производстве определённого вида продукции;

– фокусирование на определённом сегменте рынка и концентрация усилий фирмы на нем.

Факторы, которые могут повлиять на выбор стратегии:

– различного рода риски;

– ранее выбранные и реализованные стратегии фирмы;

– приоритеты инвесторов (владельцев). На что готовы выделять деньги инвесторы и каковы цели сегодняшних владельцев по отношению к предприятию;

– фактор времени. Стратегия должны быть реализована «в нужное время, в нужном месте».

Перейдем к рассмотрению основных способов выработки стратегии развития предприятия.

Метод SWOT-анализа позволяет последовательно изучить внутренний потенциал фирмы — сильные и слабые стороны, и факторы влияния внешней среды — угрозы и возможности. Аббревиатура названия метода происходит от английских слов: S – Strengths – сильные стороны, W – Weaknesses – недостатки, О – Opportunities – возможности, Т – Threats – угрозы.

К сильным сторонам деятельности предприятия могут быть отнесены устойчивые связи с потребителями и поставщиками, размер производственных мощностей, малая доля расходов на оплату труда в общей сумме затрат, наличие технологических ноу-хау. Недостатками предприятия могут быть высокие накладные расходы, неэффективная система управления, устаревшая техника, морально устаревшие виды продукции, высокие транспортные расходы. Возможностями предприятия могут оказаться законодательная поддержка федерального или муниципального правительства, интерес инвестиционных фондов, неудовлетворенность сектора потребительского рынка. К угрозам в деятельности предприятия можно отнести действия конкурентов, изменение налоговой системы, инфляцию, банкротство поставщиков и покупателей.

Оценив степень влияния внешней среды и внутренний потенциал фирмы, руководство разрабатывает стратегию деятельности предприятия. Верно выработанная стратегия должна, используя сильные стороны и возможности организации, снизить влияние и последствия угроз, а также побороть внутренние слабости [9].

Кроме того, стратегия должна быть подкреплена аппаратом реализации. Это может быть жесткая авторитарная схема, предусматривающая утверждение стратегического плана в виде документа, концентрацию усилий менеджеров на выполнении конкретных задач, жесткую ответственность руководителей подразделений. В современных условиях выработка и реализация стратегии предполагает постоянную мотивацию и поощрение персонала на инициативу и активное участие в процессе выбора стратегии и стратегического планирования в целом.

Процесс разработки и выбора стратегии имеет смысл только тогда, когда она реализуется. Для реализации той или иной стратегии руководители обычно вырабатывают тактику, политику, процедуры и правила поведения в той или иной ситуации. В общем смысле тактика — это краткосрочная стратегия, необходимая для достижения промежуточных целей выбранной стратегии. Существуют следующие особенности тактических планов:

– тактику вырабатывают в соответствии с направлением стратегии;

– выработкой тактики чаще всего занимаются менеджеры среднего звена;

– тактика имеет кратковременный срок;

– результаты тактических действий можно увидеть достаточно скоро, по сравнению с результатами стратегического управления.

Еще одним инструментом реализации стратегий является политика. Политика представляет собой общее руководство для действий и принятия решений, которое способствует достижению целей. По словам Штейнера и Майнера: «Политику можно представить в качестве «кодекса законов», который определяет в каком направлении могут осуществляться действия. Она объясняет, каким образом должны быть достигнуты цели, устанавливая вехи, которым нужно следовать». Необходимо помнить, что политика не может полностью ограничивать свободу действий в процессе принятия тех или иных решений [6].

Одной из основных задач планирования стратегии является наиболее эффективное распределение ресурсов. Ресурсы должны быть оптимально распределены по направлениям, которые, по мнению руководства, способствуют достижению целей. Однако в планах часто остаются нерешенными фундаментальные вопросы — какие именно ресурсы имеются и как именно их следует использовать для достижения целей. Для решения подобного рода вопросов существует бюджет организации. Бюджет представляет собой метод распределения ресурсов, охарактеризованных в количественной форме, для достижения целей, также представленных количественно. Оценка стратегии проводится путем сравнения результатов работы с ранее поставленными целями. Фактически это оказывается обратной связью в последовательности управленческих решений. Эффективность процесса оценки достигается прежде всего его регулярностью и системностью. При оценке стратегии необходимо ответить на пять ключевых вопросов:

– является ли стратегия совместимой с возможностями организации;

– укладывается ли стратегия в допустимое представление о риске;

– имеются ли ресурсы для реализации стратегии;

– учитываются ли внешние опасности;

– является ли стратегия лучшим вариантом использования ресурсов фирмы. Эффективность выбранной стратегии можно оценить высоко в том случае, если она способствует повышению производительности труда; расширению рынка сбыта продукции; улучшению качества продукции и услуг; увеличению прибыли; освоению новых видов продукции; экономии расходов.

Стратегический выбор предполагает формирование альтернативных направлений развития организации, их оценку и выбор лучшей стратегической альтернативы для реализации. При этом используется специальный инструментарий, включающий количественные методы прогнозирования, разработку сценариев будущего развития, портфельный анализ (матрица БКГ, Матрица Мак-Кинси, SWOT-анализ и др.).

Стратегия — это долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде, приводящее организацию к ее целям [9].

Стратегия выбирается с учетом того:

– какую конкурентную позицию занимает компания в настоящем бизнес-окружении;

– какие перспективы развития имеет сама отрасль, в которой действует компания;

– какие технологии имеются в распоряжении компании.

Этап реализации стратегии является самым значимым и решающим в стратегическом управлении, так как от его успеха зависит, достигнет ли фирма поставленных целей. Реализация стратегии осуществляется через разработку программ, бюджетов и процедур, которые можно рассматривать как среднесрочные и краткосрочные планы реализации стратегии. Стратегию можно считать успешно выполненной, когда:

– цели стратегии и планы доводятся до сотрудников с тем, чтобы получить с их стороны понимание того, к чему стремится организация, и вовлечь их в процесс реализации стратегии;

– руководство своевременно обеспечивает поступление всех необходимых для реализации стратегии ресурсов, формирует план осуществления стратегии в виде целевых установок;

– в процессе реализации стратегии каждый уровень руководства решает свои задачи и осуществляет закрепленные за ним функции.

В ходе оценки выбранного стратегического пути нужно задать вопрос: «соответствует ли направление стратегического развития главным целям фирмы, поможет ли оно достичь их?». Если стратегия соответствует целям фирмы, то дальнейшая ее оценка проводится по следующим направлениям:

– соответствие выбранной стратегии состоянию и требованиям окружения;

– соответствие выбранной стратегии потенциалу и возможностям фирмы;

– приемлемость риска, заложенного в стратегии.

Результаты реализации стратегии оцениваются, и с помощью системы обратной связи осуществляется контроль деятельности организации, в ходе которого может происходить корректировка предыдущих этапов. И. Ансофф в своей книге «Стратегическое управление» формулирует следующие принципы стратегического контроля [4]:

– из-за неопределенности и неточности расчетов стратегический проект может легко превратиться в пустую затею. Допускать этого нельзя – расходы должны приводить к запланированным результатам. Но в отличие от обычной практики производственного контроля внимание должно быть сконцентрировано на окупаемости расходов, а не на контроле за бюджетом.

Характеристики

Список файлов ВКР