Антиплагиат Декал (1211262), страница 10
Текст из файла (страница 10)
В текущ ем реж име обучение проводится по мере набора новых сотрудниковили при необходимости повышения квалификац ииприоритетным страховым продуктам.уж еработающ их. Продуктовоеобучениепроводится менедж ером поОбучение по технологии продаж проводится в текущ ем реж име по мере набора новых сотрудников и при необходимости повышенияквалификац ии уж е работающ их.Так ж е в СГ «Хоска» сущ ествует полевой вид обучения. Полевые встречи – э то э ффективный инструмент обучения страховыхагентов. Полевая встреча назначается агентом на определенный день и время, по согласованию с менедж ером.Менедж ер определяет для каж дого страхового агента уровень профессиональных знаний и навыков, которыми тот обладает, и взависимости от э того планируете количество и виды полевых встреч.
Полевые встречи могут быть показательными, обучающ ими,контрольными. Полевому обучению особенно важ но уделять внимание при обучении стаж еров.Целью полевых встреч является определения, кого следует профессионально развивать, а такж е оц енка ресурсов территории.Преимущ ества полевого обучения:– обучение в реальной ситуац ии общ ения с клиентом;– ускорение обучения стаж еров;– обмен опытом;– коррекц ия ошибок;– контроль действия агента.В компании «Хоска» есть система дистанц ионного обучения (СДО). Сущ ность ее заключается в том, что менедж ер информируетагентов о необходимости прохож дения курсов и сертифиц ированных тестов по системе дистанц ионного обучения. Дистанц ионноеобучение предусматривает самостоятельное изучение э лектронных курсов и тестов, выполнение предусмотренных упраж нений.Подводя итог, мож но сказать, что ПАО СГ «Хоска» крупная, стабильная компания, с богатым опытом работы на рынке труда ибольшими возмож ностями для совершенствования деятельности не только в сфере страхования, в которой она функц ионирует, но иее внутренней кадровой политики.Охарактеризовав кадровую политику СГ «Хоска» в соответствии с классификац ией, приведенной на рисунке 4 ее мож но определитьследующ им образом:1) По степени влияния руководства организац ии на кадровую ситуац ию кадровая политика является активной, так какруководители организации располагают средствами воздействия на персонал ипрограммами долгосрочного развитияперсонала.
Кадровая служба обладает средствами диагностики персонала и прогнозирования на среднесрочный идолгосрочный периоды.[10]Так ж е в «Хоска» разработаны «Полож ение о подборе персонала», «Полож ение об адаптац ии агентов», а такж е «Полож ение обобучении и развитии агентов», что несомненно является признаком того, что персоналу в СГ «Хоска» уделяется долж ное внимание ион занимает важ ную роль не только в кадровой политики организац ии, но и во всей компании в ц елом.2) По степениориентации организации при формировании состава персонала на внешнюю или внутреннюю среду[27]кадровую политику СГ «Хоска» мож но охарактеризовать как открытую.
Потому как компания предоставляет полную информац июдля потенц иальных сотрудников иготова принять на работу любого специалиста, обладающего[22]соответствующимикандидатам, к примеру, по опыту работы в этой или родственных организациях.компетенциями без требований кТак же в «Хоска» есть возможностьбыстрого включения в деятельность предприятия, внедрение свежих решений, предложенных «новичками»,[27]что так ж е характеризует данную компанию как открытую.Так ж е мож но сделать вывод, что в ПАО СГ «Хоска» текучесть кадров на 2015 год составляет 8,5 %, что фактически превышаетсоц иально приемлемую норму (до 5 %).
Причинами являются следующ ие факторы:– недовольство оплатой труда;– несоответствие выполняемой работы и уровня;– проблемы контакта руководства и коллектива;– отсутствие карьерного роста.Повышенная текучесть кадров влияет на компанию с отриц ательной стороны, ведь все новаторство, которое могло бы быть, простоне успевает привиться, организац ия постоянно несет повышенные и не окупаемые затраты на подбор и обучение персонала,который тут ж е уходит в другие организац ии.3. РАЗРАБОТКА ПРЕДЛОЖ ЕНИЙ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ СТРАХОВОЙ ГРУППЫ «ХОСКА»3.1. Исследование соц иально–психологического климата в организац ииДля выявления причин текучести кадров в ПАО СГ «Хоска», которая была выявлена во второй главе данной выпускнойквалификац ионной работы, было проведено исследование соц иально–психологического климата.Одним из факторов э ффективной работы коллектива является обеспечение в нем нормального соц иально–психологическогоклимата.
О его наличии свидетельствуют взаимная поддерж ка людей, отсутствие меж ду ними постоянных конфликтов, открытоеобсуж дение разногласий и других трудных вопросов, неж елание переходить на новое место.К основным принц ипам формирования благоприятного соц иально-психологического климата в трудовом коллективе принятоотносить:– наличие непосредственных производственных связей меж ду членами коллектива;http://dvgups.antiplagiat.ru/ReportPage.aspx?docId=427.23596521&repNumb=122/2615.06.2016Антиплагиат– общ ность задач и единое представление об их ц елях, и их важ ности;– стремление к сочетанию интересов личности, трудового коллектива и организац ии;– организац ия структуры коллектива в соответствии с его программными ц елями [19].Соц иально–психологическая подсистема управления персоналом долж на обеспечивать э ффективное функц ионирование следующ ихнаправлений кадровой деятельности предприятия:– э ргономическое направление с ц елью создания оптимальных условий труда и организац ии трудовых проц ессов на предприятии;– развитие персонала, направленное на постоянное повышение квалификац ии работников, которое наряду с подготовкой новыхрабочих кадров является одной из форм совершенствования организац ии производства и увеличения его э ффективности.– система соц иального развития и соц иально–трудовых отношений, направленная на формирование здорового морально–психологического климата в коллективе, оптимального стиля руководства и т.п.;–наймперсонала,обеспечивающ ийпредприятиенаиболеец еннымикадрамисточкизренияихпрофессиональных,квалификац ионных, половозрастных и психофизиологических характеристик [25].Исходя из анализа движ ения рабочей силы, была сформулирована проблема–симптом – повышенная текучесть кадров.
В качествеуправленческой проблемы выступает вопрос «Изменять ли организац ионную культуру?». Проблема исследования – выявления«болевых точек» в соц иально-психологическом климате Страховой группы «Хоска»Целью данного исследования является разработка рекомендац ий для улучшения соц иально–психологического климата СГ «Хоска»Задачами исследования являлись:– определить степень удовлетворенности и причины неудовлетворенности сотрудников компании своей работой;–оц енить адекватность, размер и виды поощ рения;–установить состояние соц иально-психологического климата в коллективе;– выяснить представления сотрудников об отношении руководства к персоналу.В качестве метода сбора первичных данных был выбран метод письменного опроса – анкетирование (форма рабочей анкетыприведена в прилож ении 2). Объем выборки определялся методом «большого пальц а» и составил 20 респондентов.
Метод отбораслучайный (вероятностный), механический (шаг выборки i=9).Результатами данного исследования являются:На вопрос «Удовлетворены ли Вы своей работой?» более половины опрошенных ответили отриц ательно. На рисунке 14представлены причины недовольства сотрудников. Как видно, главной причиной является несправедливая оц енка труда – 51 %опрошенных, на втором месте по наибольшему количеству ответов стоит отсутствие профессионального роста.Рисунок 14 – Причины неудовлетворенности сотрудников своей работойСледующ ей задачей было проанализировать адекватность оц енки поощ рения труда. На рисунке 15 представлены формыпоощ рении, которые наиболее часто применяются в СГ «Хоска»Рисунок 15 – Наиболее часто применяемые формы поощ ренийВажно отметить, что определенное влияние на формирование у персонала подобных взглядов оказывает следующееобстоятельство – большинство респондентов искренне считают, что руководство компанией явно недооценивает важностьиспользования в повседневной деятельности различных форм поощрения работников.
Так, только 60 % опрошенных заявили,что руководители компании часто применяют только одну форму поощрения – моральную.[2]Следующ ей задачей было определить общ ий уровень соц иально-психологического климата в организац ии. На рисунке 16представлены ответы на данную задачу.Рисунок 16 – Уровень соц иально-психологического климата в СГ «Хоска»Исходя из данного рисунка, 70 %респондентов характеризуют моральный климат в коллективе как «хороший» и только 10 % считают его[2]неудовлетворительным.
А э то значит, что в компании низкий уровень конфликтности, установлены товарищ еские отношения, атакж е в большей степени преобладает оптимистический настрой. Конфликтные ситуац ии возникают в основном по причиненерац ионального распределения обязанностей и несправедливой оц енки труда.Далее мы выяснили, какие отношения слож ились меж ду руководством компании и ее сотрудниками. Данную задачу нам помог решитьвопрос «Кем (чем) для руководства компании является персонал?»[2]Ответы на него представлены на рисунке 17.Рисунок 17 – Кем для руководства является персоналВ СГ «Хоска»недостаточно хороший уровень межличностных отношений в системе «начальник – подчиненный».[2]Так как 41% опрошенных ответили, что руководство компании рассматривает персонал как инструмент для получения прибыли.Проведенный опрос позволил сделать следующ ие выводы:Определенная эмоциональная напряженность в коллективе « Хоска» имеет место быть.
Она является прямым следствием,по мнению персонала, частичной неудовлетворенности[2]сотрудников своей работой, а именно уровнемзаработной платы, их уверенности в том, что выполняемый ими объем работы должен соответствовать большемуматериальному вознаграждению.[2]Отсюда мож но сделать вывод, что система материального вознаграж дения в страховой группе «Хоска» оц енивается какнеудовлетворительная.По мнению большинства респондентов, руководство компании никогда не применяет такие формы материального поощрениякак:– премии по подразделениям;– индивидуальное премирование;– индивидуальное увеличение заработной платы.К редко используемым формам поощрения большинство респондентов относят такие как:– общее повышение заработной платы;– моральные поощрения;http://dvgups.antiplagiat.ru/ReportPage.aspx?docId=427.23596521&repNumb=123/2615.06.2016Антиплагиат– организация и проведение коллективных мероприятий за счет компании.[2]Так ж е было выявлено, что в СГ «Хоска»недостаточно хороший уровень межличностных отношений в системе «начальник – подчиненный».[2]Так как 41% опрошенных ответили, что руководство компании рассматривает персонал как инструмент для получения прибыли.Указанные факторы явно не способствуют развитию у персонала чувства сопричастности в достиж ении общ его конечногорезультата в деятельности компании.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
