Антиплагиат Декал (1211262), страница 11
Текст из файла (страница 11)
Так, только 15% респондентов относят себя к единомышленникам руководства компании вдостиж ении ее ц елейИсследование соц иально–психологического климата в СГ «Хоска» показало ряд недостатков, которые сниж ают удовлетворенностьработников работой и часто являются причиной их принятия решения об увольнении.Основными проблемами соц иально–психологического климата компании «Хоска» являются:– несправедливая оц енка труда;– слабо развитая система мотивац ии труда;– недопонимания меж ду руководителем и подчиненными.На основании данных проблем мож но предлож ить следующ ие рекомендац ии:С ц елью улучшения соц иально–психологического климата необходимо разработать более гибкую систему мотивац ии труда взависимости от результатов работы.Для работников, которые имеют стабильный оклад – административно-управленческий персонал, необходимо предусмотреть системупремирования.Применяя систему премирования предприятие СГ «Хоска» будет более э ффективно управлять работниками, и повышать ихзаинтересованность в результатах своей работы.Система поощ рения долж на быть достаточно разнообразной с точки зрения используемых средств.
Разнообразие форм и ихж изненность обеспечивают сильный мотивирующ ий э ффект. Кроме того, необходимо знать, каких вознаграж дений работникиож идают за хорошую работу.На рисунке 18 представлена схема премирования сотрудников, которая будет охватывать не только ц ели организац ии, но истремление ее сотрудников.К чему стремится компания?-достигать высоких результатов;-занимать ведущ ие позиц ии на рынке;-увеличивать собственную стоимость.К чему стремится компания?-достигать высоких результатов;-занимать ведущ ие позиц ии на рынке;-увеличивать собственную стоимость.К чему стремятся сотрудники?-получать большую заработную плату;-иметь возмож ности для роста и развития;-располагать понятными критериями оц енки.К чему стремятся сотрудники?-получать большую заработную плату;-иметь возмож ности для роста и развития;-располагать понятными критериями оц енки.Система управления вознаграж дением-четкое определение ц елей деятельности;-повышение уровня прозрачности премирования;-управление проц ессом личного развития сотрудников;-согласование индивидуальных и коллективных ц елей.Система управления вознаграж дением-четкое определение ц елей деятельности;-повышение уровня прозрачности премирования;-управление проц ессом личного развития сотрудников;-согласование индивидуальных и коллективных ц елей.Рисунок 18 –Схема премированияВрамках проблем системы мотивации разработаем предложения по совершенствованию системы вознаграждения персонала.Компании в своей работе необходимо придерживаться следующей философии вознаграждения:– «Мы готовы платить больше других за то, чтобы быть лучшими на нашем рынке.
Высокие результаты – соответствующеевознаграждение».– «Создать атмосферу признания и поощрения инноваций с целью накопления интеллектуального потенциала сотрудников».– «Связать вознаграждение с результатами деятельности компании, подразделений и отдельных сотрудников для того, чтобыпоощрять совместные усилия, направленные на достижение корпоративных целей».– «Вознаграждение сотрудников должно быть простым, справедливым и легким в администрировании».– «Вознаграждение должно быть справедливым: принимать во внимание должность, результаты деятельности, потенциал иразвитие сотрудника, а также ситуацию на рынке труда».2.[33]Для разрешения конфликтов меж ду руководителем и подчиненным мож но посоветовать следующ ее:– в зависимости от ситуац ии использовать различные методы руководства, однако придерж иваться демократического стиля, и прирешении общ их задачучитывать мнение сотрудников;– быть требовательным не только к окруж ающ им, но и к себе, стремиться совершенствоваться;– искать подход к каж дому из сотрудников, учитывая его личные особенности, деловые качества;– справедливо относиться ко всем членам коллектива;– проявлять гибкость и умение идти на компромисс при убеж дении других;– вести регулярную работу по оц енке и созданию полож ительного морально-психологического климата.Фактически для снятия эмоциональной напряженности в коллективе руководству компании необходимо предпринятьследующие первоочередные шаги:http://dvgups.antiplagiat.ru/ReportPage.aspx?docId=427.23596521&repNumb=124/2615.06.2016Антиплагиат1.
Провести работу по доведению до каждого сотрудника общих текущих и перспективных целей компании.2. Разъяснить людям позицию руководства по вопросу улучшения корпоративного климата и подходах к увеличениюзаработной платы.3. Дополнительно проанализировать место и роль каждого работника в общей структуре компании и на этой основе четкоопределить функции, полномочия и меру ответственности каждого [26].4.
Разработать и совместно с персоналом утвердить общие нормы и правила поведения в коллективе, меру ответственностиза их нарушение.[2]Таким образом, изучение соц иально–психологического климата СГ «Хоска» показало, что в компании он имеется средний уровень. Уработников компании преобладает «заметное уныние» в отношении работы, главной причиной является недостаточный уровеньзаработной платы. Они уверенны втом, что выполняемый ими объем работы должен соответствовать большему материальному вознаграждению.[2]Ещ е слабее показатели по мотивац ии персонала. Но уровень конфликтности в компании достаточно низкий, а э то значит, что втрудовом коллективе слож ились довольно друж еские отношения.3.2.
Предлож ения по совершенствованию кадровой политики организац ииОсновным источником улучшения функц ионирования предприятия является грамотное проведение кадровой политики. Дляулучшения работы кадровой политики СГ «Хоска» мною были разработаны следующ ие предлож ения:1.Основным недостатком трудовой мотивац ии персонала в ПАО СГ «Хоска» являетсяотсутствие возможности карьерного роста. На управленческие должности подбираются специалисты со стороны, чтоприводит к производственным конфликтам. Следовательно, важным источником подбора персонала для СГ «Хоска» являетсясоздание кадрового резерва.[24]Кадровый резерв – подход в управлении персоналом, состоящ ий в спец иальном отборе части сотрудников организац ии длядальнейшего продвиж ения (чащ е всего вертикального, реж е – для горизонтальных ротац ий).Для улучшения проц есса подбора персонала в СГ «Хоска»можно порекомендовать использование системы формирования кадрового резерва.[24]Эта система, безусловно, имеет недостатки, так как те сотрудники, кто не вошел в кадровый резерв, будут обделены исоответственно обиж ены.
Места для сотрудников, которые вошли в кадровый резервтакже освобождаются не с той частотой, как планируется, поэтому возможны обманутые ожидания и разочарования и у тех,кто попал в[24]него. Все ж е кадровый резерв – э то э ффективный внутреннийисточник подбора кандидатов на управленческие должности, мощный мотивирующий фактор и для резервистов, и длядругих сотрудников СГ «Хоска», а также хорошее средство профилактики производственных конфликтов.[24]Разработаем для компании порядок формирования резерва. Данный проц есс проходит в несколько э тапов, которые представлены нарисунке 19.2.Выявление и оц енка кандидатов в кадровый резерв2.Выявление и оц енка кандидатов в кадровый резерв1.Определение позиц ий1.Определение позиц ий3.
Утверж дение состава кадрового резерва3. Утверж дение состава кадрового резерва4. Развитие резервистов4. Развитие резервистов5. Назначение резервистов5. Назначение резервистовРисунок 19 – Этапы формирования кадрового резерваДля начала проведем подготовительный э тап. Его главная ц ель –определить, на какие позиции ищется замена и кого именно необходимо искать.[24]На данном э тапе необходимо выявить первостепенные требования долж ности и те компетенц ий, которые необходимы дляэ ффективного выполнения функц ии данной долж ности.Следующ им важ ным э тапом формирования кадрового резерва – отбор лучших претендентов.
На данном э тапе проводитсяглобальная проц едура оц енки. Первый вид оц енки – селективный, его основной задачей является «отсев неподходящ их». Втораяоц енка осущ ествляет выбор первоклассных сотрудниковиз тех, кто остался после первичной селекции. На этом этапе[24]осущ ествляется конкретизированная и детальная оц енка. Необходимо понять, что сотрудник представляет собой,определить, насколько развиты у него существенные для вакантной должности качества и навыки, а также каков егопотенциал к развитию.[24]Важ но подчеркнуть, что при формировании в СГ «Хоска» кадрового резерва, несомненно, есть риск, так как мож ет получиться так,чтокомпания вложит время и деньги в развитие сотрудника, он решит покинуть[24]СГ «Хоска». Отсюда следует, преж де чем приступить к обучению, провести с каж дым сотрудником, включенным в резерв,беседу, в ходе которой обсудить как перспективы карьерного роста сотрудника, так и его ответственность за свое будущеев компании.
Пожалуй, имеет смысл заключить с ним определенный контракт.http://dvgups.antiplagiat.ru/ReportPage.aspx?docId=427.23596521&repNumb=125/2615.06.2016АнтиплагиатВ завершении для каждого резервиста в СГhttp://dvgups.antiplagiat.ru/ReportPage.aspx?docId=427.23596521&repNumb=126/26.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
