毕业论文 三 (1210674), страница 4
Текст из файла (страница 4)
Интересы и отношение высшего руководства играют очень большую роль в выборе стратегии развития фирмы. Руководство может любить рисковать, а может, наоборот, стремиться любыми способами избегать риска. И это отношение может быть решающим в выборе стратегии развития. Личные симпатии или антипатии со стороны руководителей также могут очень сильно влиять на выбор стратегии.
Финансовые ресурсы фирмы также оказывают существенное влияние на выбор стратегии. Любые изменения в поведении фирмы, такие, например, как выход на новые рынки, разработка нового продукта и переход в новую отрасль, требуют больших финансовых затрат.
Квалификация работников, так же как и финансовые ресурсы, является сильным ограничительным фактором при выборе стратегии развития фирмы. Не обладая достаточно полной информацией о квалификационном потенциале, руководство не может сделать верного выбора стратегии фирмы [17].
Обязательства фирмы по предыдущим стратегиям создают некую инерционность в развитии фирмы. Невозможно полностью отказаться от всех предыдущих обязательств в связи с переходом к новым стратегиям. Поэтому при выборе новых стратегий необходимо учитывать тот факт, что еще некоторое время будут действовать обязательства прежних лет, которые соответственно будут сдерживать либо корректировать возможности реализации новых стратегий.
Степень зависимости от внешней среды оказывает существенное влияние на выбор стратегии фирмы. Бывают такие ситуации, что фирма настолько зависит от поставщиков или покупателей ее продукции, что она не вольна делать выбор стратегии, исходя из возможностей более полного использования своего потенциала. Сильная внешняя зависимость может быть обусловлена также правовым регулированием поведения фирмы, например, антимонопольным законодательством, социальными ограничениями, зависимостью от природной среды, зависимостью от политических факторов и т. п.
Временной фактор должен обязательно приниматься во внимание при всех случаях выбора стратегии. Связано это с тем, что и возможности, и угрозы для фирмы, и планируемые изменения всегда имеют определенные временные границы. При этом важно учитывать и календарное время, и временную продолжительность интервалов осуществления конкретных действий по реализации стратегии. Фирма не в любой момент и не в любые календарные сроки может осуществлять стратегию, а только в те моменты и в те сроки, в которые появляется возможность для осуществления стратегии.
Выбор стратегии фирмы осуществляется руководством на основе анализа ключевых факторов, характеризующих состояние фирмы, с учетом результатов анализа портфеля продукции, а также характера и сущности реализуемых стратегий.
Сильные стороны отрасли и сильные стороны фирмы зачастую могут играть решающую роль при выборе стратегии роста фирмы. Ведущие, сильные фирмы должны стремиться к максимальному использованию возможностей, порождаемых их лидирующим положением, и к укреплению этого положения. При этом важно искать возможности развертывания бизнеса в новых для фирмы отраслях, обладающих большими задатками для роста. Лидирующие фирмы в зависимости от состояния отрасли должны выбирать различные стратегии роста. Слабые фирмы должны вести себя по-другому. Им следует выбирать те стратегии, которые могут привести к увеличению их силы. Если же таких стратегий нет, то они должны покинуть данную отрасль.
Оценка выбранной стратегии в основном осуществляется в виде анализа правильности и достаточности учета при выборе стратегии основных факторов, определяющих возможности осуществления стратегии[8].
Анализ портфеля продукции представляет собой один из важнейших инструментов стратегического управления. Анализ портфеля продукции дает наглядное представление о том, что отдельные части бизнеса очень взаимосвязаны между собой и что портфель как сумма существенно отличается от простой суммы его частей и гораздо важнее для фирмы, чем состояние ее отдельных частей. С помощью анализа портфеля продукции могут быть сбалансированы такие важнейшие факторы бизнеса, как риск, поступление денег, обновление и отмирание. Выделяется шесть шагов проведения анализа портфеля продукции (таблица 8) [9].
Таблица 8- Анализа портфеля продукции
| Этап | Содержание |
| 1.Выбор уровней анализа | Структурные подразделения фирмы, находящиеся на этих уровнях, вносят свой вклад в этот процесс. Поэтому перед началом анализа портфеля продукции необходимо установить уровни анализа, начиная с уровня отдельного продукта и завершая уровнем фирмы в целом. |
| 2.Выделение объектов анализа. | Традиционные объекты анализа хозяйственной деятельности, например, такие, как производственные операции, сложно использовать в стратегическом планировании. Поэтому при анализе портфеля приходится вводить специальные объекты, называемые "стратегическими единицами бизнеса" - СЕБ. |
| 3.Определение параметров матриц, применяемых при анализе портфеля продукции. | Данная процедура необходима для того, чтобы сформировать систему показателей, по которым будет оцениваться портфель продукции. |
| 4.Сбор, систематизация и анализ данных. | -привлекательность отрасли с учетом наличия положительных и отрицательных факторов, характера и степени риска и т.п.; -конкурентная позиция фирмы в отрасли, общая конкурентная позиция фирмы; -возможности фирмы и угрозы ей; -наличие у фирмы потенциала, необходимого для проведения конкурентной борьбы в отрасли. |
| 5.Построение и анализ матриц портфеля продукции. | Данная процедура должна дать представление о текущем состоянии портфеля продукции и путях его совершенствования. При этом должны быть разработаны четыре сценария изменения динамики матриц. Первый сценарий базируется на экстраполяции существующих тенденций на будущее; второй — на том, что состояние внешнего окружения фирмы будет благоприятным; третий сценарий рассматривает, что будет в случае катастрофы; четвертый отражает наиболее благоприятное (желаемое) для фирмы развитие. |
| 6.Оценка существующего портфеля продукции. | Следует сказать, что матрицы портфеля продукции сами по себе не являются инструментом принятия решения. Они только показывают соответствие портфеля сложившемуся состоянию бизнеса, которое должно учитываться руководством при формировании портфеля. В конечном счете проведенный анализ стратегии и продукции фирмы должен дать четкое представление о философии бизнеса, внешней и внутренней эффективности, способности фирмы к стратегическому планированию. |
Матрицы портфеля разрабатываются для того, чтобы выяснить следующие характеристики портфеля продукции:
-включает ли портфель достаточное количество продуктов в различных отраслях, привлекательных с точки зрения бизнеса;
-какие неясности, вопросы и сомнения порождает портфель продукции;
-имеется ли в фирме достаточное количество "денежных коров" для того, чтобы выращивать "звезды" и финансировать "вопросительные знаки" [12].
Реализация стратегии является критическим процессом, так как именно он в случае успешного осуществления приводит предприятие к достижению поставленных целей.
Оценка выбранной (реализуемой) стратегии заключается в ответе на вопрос: приведет ли выбранная стратегия к достижению фирмой своих целей? Если стратегия соответствует целям фирмы, то дальнейшая ее оценка проводится по следующим направлениям:
-соответствие выбранной стратегии состоянию и требованиям окружения;
-соответствие выбранной стратегии потенциалу и возможностям фирмы;
-приемлемость риска, заложенного в стратегии.
Результаты реализации стратегии оцениваются, и с помощью системы обратной связи осуществляется контроль деятельности организации, в ходе которого может происходить корректировка предыдущих этапов. И. Ансофф в своей книге «Стратегическое управление» формулирует следующие принципы стратегического контроля:из-за неопределенности и неточности расчетов стратегический проект может легко превратиться в пустую затею. Допускать этого нельзя, расходы должны приводить к запланированным результатам. Но в отличие от обычной практики производственного контроля внимание должно быть сконцентрировано на окупаемости расходов, а не на контроле за бюджетом [20].
В каждой контрольной точке необходимо сделать оценку окупаемости расходов в течении жизненного цикла нового товара. До тех пор пока окупаемость превышает контрольный уровень, реализацию проекта следует продолжать. Когда она окажется ниже этого уровня, следует рассмотреть и другие возможности, в том числе прекращение проекта.
Итак, особенности развития современного рынка требуют особых отношений с потребителем, быстрых изменений и наличия несколько просчитанных вариантов дальнейших действий.
Сегодня залогом успешного и последовательного развития любого бизнеса является наличие эффективной стратегии: реалистичной, «привязанной» к ресурсам организации, гибкой, простой и понятной для руководителей разных уровней, содержащей новизну и конкурентное преимущество. В современной экономике грамотное стратегическое управление является важнейшим и основополагающим условием успеха любой организации. Усиление внимания к стратегическим аспектам управления является характерной чертой современного менеджмента организации, которое связано с решением проблемы постоянного развития организации в соответствии с динамично меняющимися условиями внешнего окружения.
2. СТРАТЕГИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ ОКРУЖАЮЩЕЙ СРЕДЫ
ОАО «СИНБОУ»
2.1. Организационно-экономическая характеристика предприятия
Открытое акционерное общество Производственно-строительная фирма "Синбоу" является одним из представителей предприятий занимающихся производством и монтажом металлических конструкций, в том числе железнодорожных путей, мобильных и модульных зданий, ангаров, вахтовых поселков с инфраструктурой. Оптимальные технологии, современные материалы в сочетании с разумной ценой и персональным подходом к каждому заказчику. ОАО Производственно-строительная фирма "Синбоу" было образовано 31 марта 2005 года.
ОАО Производственно-строительная фирма "Синбоу" является крупной и динамично развивающейся частной компанией на рынке строительства и ремонта железных дорог и активно работает в различных городах Китай с 2005 года.
Предлагаются мобильные и быстровозводимые здания для любых климатических условий. Производятся расчет нагрузок, энергопотребления, расхода воды и стоков, систем водоподготовки.
Целью деятельности Общества является осуществление предмета деятельности Общества и получение прибыли.
Предметом деятельности общества является:
-предоставление услуг по проектированию, новому строительству, реконструкции, капитальному, среднему, подъемочному ремонту и текущему содержанию железнодорожных путей необщего пользования, а также дефектоскопии и паспортизации железнодорожных путей,
-проектирование, изготовление, монтаж, ремонт металлических конструкций промышленного, технологического и бытового назначения, их сбыт;
-проектирование, изготовление, монтаж, ремонт мобильных и модульных зданий, ангаров, вахтовых поселков с инфраструктурой;
-выполнение работ, оказание услуг в рамках гражданско-правовых договоров, связанных с производством, эксплуатацией и обслуживанием металлических конструкций и иной продукции производственно-технического назначения;
-разработка и внедрение новых технологий в данной отрасли;
-выполнение строительно-монтажных работ;
-разработка градостроительной документации;
-разработка инвестиционных намерений и технико-экономических обоснований на строительство[21].
Общество является юридическим лицом и имеет в собственности обособленное имущество, отражаемое на его самостоятельном балансе, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде.
ОАО Производственно-строительная фирма "Синбоу" предоставляет следующие услуги:
-новое строительство, реконструкция и восстановление железнодорожных путей;
-диагностика железнодорожных путей:
-путеизмерительными средствами;
-дефектоскопными средствами;
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
