毕业论文 三 (1210674), страница 2
Текст из файла (страница 2)
Таблица 2- Основные виды стратегий
| Подход к классификации | Виды стратегий |
| Стратегии возможностей по товарам/рынкам | -глубокого проникновения на рынок; -развития рынка; -разработки товара. |
| Стратегии диверсификации | -концентрической; -горизонтальной; -конгломератной. |
| Стратегии интеграции | -регрессивной; -прогрессивной; -горизонтальной. |
| Стратегии по отношению к продукту | -дифференциации; -низких издержек; -концентрации. |
| Стратегии деятельности малых предприятий | -копирования; -оптимального размера; -участия в продукте крупного производителя; -использования преимуществ крупного производителя. |
| Стратегии сокращения | -ликвидации; -"сбора урожая"; -частичного сокращения подразделений; -частичного сокращения расходов. |
Как считает один из ведущих теоретиков и специалистов в области стратегического управления М. Портер, существует три основных подхода к выработке стратегии поведения фирмы на рынке(таблица 3). [5]
Стратегия формируется и разрабатывается высшим руководством при участии менеджеров всех уровней управления. Степень участия менеджеров производственного звена управления в подготовке стратегического плана предприятия определяется главным менеджером[3].
Таблица 3-Подходы к выработке стратегии по М. Портеру
| Подходы | Характеристика |
| 1. Подход связан с лидерством в минимизации издержек производства | Данный тип стратегий связан с тем, что компания добивается самых низких издержек производства и реализации своей продукции. В результате этого она может за счет более низких цен на аналогичную продукцию добиться завоевания большей доли рынка Фирмы, реализующие такой тип стратегии, должны иметь хорошую организацию производства и снабжения, хорошую технологию и инженерно-конструкторскую базу, а также хорошую систему распределения продукции. |
| 2. Подход к выработке стратегии связан со специализацией в производстве продукции. | В этом случае фирма должна осуществлять высокоспециализированное производство и качественный маркетинг для того, чтобы становиться лидером в своей области. Это приводит к тому, что покупатели выбирают продукцию данной фирмы, даже если цена и достаточно высокая. Фирмы, реализующие этот тип стратегии, должны иметь высокий потенциал для проведения НИОКР, иметь прекрасных дизайнеров, прекрасную систему обеспечения высокого качества продукции, а также развитую систему маркетинга. |
| 3. Подход относится к фиксации определенного сегмента рынка и концентрации усилий фирмы на выбранном рыночном сегменте. | В этом случае фирма досконально выясняет потребности определенного сегмента рынка в определенного типа продукции. В этом случае фирма может стремиться к снижению издержек либо же проводить политику специализации в производстве продукта. Возможно и совмещение этих двух подходов. Однако что является совершенно обязательным для проведения стратегии третьего типа, так это то, что фирма должна строить свою деятельность прежде всего на анализе потребностей клиентов определенного сегмента рынка. |
Стратегическое планирование — это процесс создания и претворения в жизнь алгоритмов действий, связанных в пространстве (по исполнителям) и во времени (по срокам), нацеленных на выполнение стратегических задач.
1.2. Стратегическое управление предприятием
Стратегическое управление – это такое управление, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, гибко реагирует и проводит своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности дает возможность организации выживать в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих целей[13].В таблице 4 приведено сравнение стратегического и оперативного уровней управления на предприятии.
Таблица 4- Ключевые характеристики управления организацией
| Оперативное управление | Отличительный признак | Стратегическое управление |
| Производство товаров и услуг | Основное назначение организации | Выживание в долгосрочной перспективе |
| Эффективное использование внутренних ресурсов | Способ достижения целей | Поискновых возможностей в конкурентной борьбе, адаптация к изменениям в окружении |
| Ориентация на краткосрочную перспективу | Важность фактора времени | Ориентация на долгосрочную перспективу |
| Работник-один из ресурсов организации, исполнитель работ | Роль персонала | Работник-основа организации, источник ее благополучия |
| Прибыльность и рациональность использования производственного потенциала | Критерии эффективности | Гибкость и готовность к изменениям |
Стратегическое управление на предприятии выражается в следующих пяти функциях:
-планирование стратегии；
-организация выполнения стратегических планов；
-координация действий по реализации стратегических задач；
-мотивация на достижение стратегических результатов；
-контроль за процессом выполнения стратегии.
Планирование стратегии предполагает выполнение таких подфункций, как прогнозирование, разработка стратегии и бюджетирование.
Прогнозирование предшествует собственно составлению стратегических планов. Оно основывается на проведении анализа широкого круга внутренних и внешних факторов (условий) функционирования предприятия с целью предвидения возможности развития и оценки риска. Систематический прогноз позволяет выработать обоснованный подход к стратегии предприятия. В прогнозировании традиционно используются три измерения: время (как далеко вперед мы пытаемся заглянуть?), направление (каковы тенденции будущего?) и величина (насколько существенны будут перемены?).
С учетом результатов проведенного анализа руководство предприятия формулирует миссию (сферу бизнеса, глобальную цель), определяет перспективы развития организации и разрабатывает стратегию. Увязка стратегических целей предприятия с результатами деятельности отдельных подразделений осуществляется посредством разработки необходимой программы действий и составления бюджета. Бюджетирование включает стоимостную оценку программы и распределение ресурсов.
Организация выполнения стратегических планов предполагает формирование будущего потенциала предприятия, согласование структуры и системы управления с выбранной стратегией развития, создание корпоративной культуры, поддерживающей стратегию.
Координация действий менеджеров по формированию и реализации генеральной стратегии заключается в согласовании стратегических решений различных уровней и последовательной консолидации целей и стратегий структурных подразделений на более высоких ступенях управления.
Мотивация как функция стратегического управления связана с разработкой системы стимулов, побуждающих к достижению поставленных стратегических результатов. Контроль состоит в непрерывном наблюдении за процессом реализации стратегических планов. Он призван заблаговременно определять надвигающиеся опасности, выявлять ошибки и отклонения от принятых стратегий и политики предприятия.
Реализация функций стратегического управления осуществляется посредством разработки и принятия стратегических решений. Стратегическими решениями называют управленческие решения, которые ориентированы на будущее и закладывают основу для принятия оперативных решений, сопряжены со значительной неопределенностью, поскольку учитывают неконтролируемые внешние факторы и связаны с вовлечением значительных ресурсов и могут иметь чрезвычайно серьезные, долгосрочные последствия для предприятия[16].
Стратегическое планирование - это одна из функций стратегического управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения[14].
Стратегическое планирование обеспечивает основу для всех управленческих решений. Функции организации, мотивации и контроля ориентированы на выработку стратегических планов. Не используя преимущества стратегического планирования, организации в целом и отдельные люди будут лишены четкого способа оценки цели и направления корпоративного предприятия. Процесс стратегического планирования обеспечивает основу для управления членами организации.
Система стратегического планирования дает возможность акционерам и менеджменту компаний определиться с направлением и темпом развития бизнеса, очертить глобальные тенденции рынка, понять, какие организационные и структурные изменения должны произойти в компании, чтобы она стала конкурентоспособной, в чем ее преимущество, какие инструменты необходимы ей для успешного развития.
До последнего времени стратегическое планирование было прерогативой крупных международных концернов. Однако ситуация стала меняться, и, как показывают опросы, все больше и больше компаний, представляющих средний бизнес, начинают заниматься вопросами стратегического планирования[15].
Каждой организации необходимы стратегии, чтобы видеть путь достижения своих целей и выполнения миссии. Исходя из выбранной целевой конкурентной позиции, организация может определить на какие направления деятельности ей необходимо оказывать управляющее воздействие с тем, чтобы изменить свою совокупную конкурентоспособность таким образом, чтобы в конечном итоге достичь желаемой цели (конкурентной позиции).
Разработанная и выбранная стратегия должна отвечать на ряд вопросов: Как достичь целей? Как достичь преимуществ в конкурентной борьбе? Как усилить долгосрочные позиции фирмы? Как сделать управленческое стратегическое видение реальностью? Стратегия необходима как всей компании в целом, так и отдельным ее связующим звеньям. Выбор стратегии развития - задача высшего руководства, обычно принимается советом директоров.
Стратегическое управление базируется на ряде принципов, которые необходимо учитывать в процессе его осуществления. Основные принципы планирования представлены в таблице 5.[4]
Таблица 5- Основные принципы стратегического планирования
| Название принципа | Характеристика |
| Единство (или системность) | Планирование должно носить системный характер, т.е. состоять из элементов и уровней задач взаимосвязанных между собой. |
| Непрерывность | Планирование должно быть цикличным, т.е. одни планы должны приходить на смену другим. Таким образом, все этапы планирования должны следовать друг за другом, а само планирование должно иметь связь с прогнозированием. |
| Точность | Это принцип требует того чтобы планы были конкретными и включали в себя описание деталей. |
| Участие | В разработке плана иногда должны участвовать те, кто непосредственно будет реализовывать его в жизнь. В процессе планирования с участием отдельных специалистов появляются новые идеи, которые зачастую играют большую роль в реализации конечной цели. |
| Гибкость | Принцип гибкости в планировании заключается в способности плана менять свою целевую ориентацию при возникновении непредвиденных обстоятельств. Используя этот универсальный принцип планирования, при постановке новых задач, в план необходимо вносить резервы. Другое их название – надбавки безопасности или финансовые подушки (амортизаторы). |
Кроме того, можно выделить еще такие принципы:
- научность в сочетании с элементами искусства. Менеджер в своей деятельности использует данные и выводы множества наук, но в то же время должен постоянно импровизировать, искать индивидуальные подходы к ситуации. Реализация этой задачи предполагает помимо знаний владение искусством ведения конкурентной борьбы, умение найти выход из самой затруднительной ситуации, сосредоточиться на ключевых проблемах, выделить главные достоинства своей организации;
- целенаправленность стратегического управления. Стратегический анализ и формирование стратегии должны подчиняться принципу целенаправленности, т.е. быть всегда ориентированы на выполнение глобальной цели организации. В противоположность свободной импровизации и интуиции стратегическое управление призвано обеспечить осознанное направленное развитие организации и нацеленность управленческого процесса на решение конкретных проблем;
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
