毕业论文 三 (1210674), страница 9
Текст из файла (страница 9)
Производство рельсов сосредоточено во многих развитых странах мира. Это крупные заводы и фабрики, чья продукция поставляется на экспорт, а также реализуется на внутреннем рынке, удовлетворяя потребности национальных железных дорог.
Позиции европейских и мировых производителей на мировом рынке рельсовой продукции разные. По объёму выпускаемой продукции лидерские позиции занимают китайские (AnshanSteel, Далянь, Баотоу) и российские (холдинг «Евраз групп») металлургические компании. Российский холдинг EvrazGroup выходит на мировой уровень, расширяет ассортимент и качество (налажен выпуск рельсов Р65 категории В высшего качества) продукции. Это единственный в России производитель рельсов для метрополитена.
Стоит отметить, что рельсовая продукция этих гигантов до недавнего времени ориентировалась на традиционные стандарты, то есть выпускались рельсы обычного качества для магистральных железных дорог. Значимыми и влиятельными производителями на мировом рынке также являются предприятия США, Японии, стран ЕС, Индии.
На сегодняшний день спрос на рельсы традиционного качества уменьшается. Это связано с активным освоением высокоскоростного сообщения. Во многих развитых странах успешно налажено строительство современных высокоскоростных магистралей, которые, в свою очередь, требуют принципиально новой рельсовой продукции – это длинномерные объёмнозакалённые рельсы повышенного качества.
В связи с такой востребованностью рельсов, ОАО «Синбоу» предлагается открыть мини-завод по производству рельсов. Бизнес-модель мини-завода - это компактное электросталеплавильное предприятие неполного цикла мощностью до 1-2 млн. т продукции в год, ориентированные на локальные рынки и использующие в качестве сырья металлолом. Модель привлекательна возможностью организации полного цикла производства, сбора металлолома и сбыта продукции всего за 2-3 года при сроке окупаемости до 5 лет, что выгодно отличает их от крупных производств. Стоимость одной тонны мощности составляет для инвестора около $150, соответственно, например, если завод выпускает 100 тыс. т продукции в год, то общие вложения в проект составят $100 млн. Мини-заводы более прибыльны и рентабельны, чем крупные комбинаты: мировой опыт свидетельствует, что если у большого металлургического производства рентабельность достигает 10%, то мини-заводы (например, в США) получают до 20% рентабельности. Такими предприятиями объективно проще управлять за счёт в десятки раз меньшего штата и отсутствия 6-8 уровней менеджмента (на мини-заводах между директором предприятия и рабочим, как правило, не более двух-трёх управленческих звеньев). К тому же, для работы на мини-заводе подавляющему большинству персонала не обязательно обладать какими-то специальным образованием и иметь сложившиеся годами навыки работы в металлургии, что важно для крупных комбинатов: штат мини-заводов набирается преимущественно из местного населения. В таблице 19 приведены основные преимущества мини-завода по производству рельсового проката.
Таблица 19- Ключевые характеристики мини-завода
| Факторы | Характеристики |
| Сырье | Стальной лом, губчатое железо |
| Технологическая цепочка | Сырье - сталь |
| Мощность | 150 тыс. т. в год |
| Привязка к местности | Вблизи сырья и/или потребителя |
| Продукция | - Узкий сортамент - Рядовой сортамент и качество |
| Клиенты | - Мелкие и средние потребители - Небольшие партии - Разовые поставки - Чувствительные к цене |
| Инвестиции | - В снижение издержек - В увеличение мощности за счет расширения сети мини-заводов; - В современные компактные, ресурсосберегающие технологии |
| Стоимость оборудования за тонну мощности | $150 -200 |
| Численность персонала | 0,2 тыс. чел. |
| Вертикаль власти | 3 - 4 уровня управления |
| Персонал | Базовые знания |
| Направленность труда | Интенсификация (максимальная удельная выработка и снижение производственных затрат) |
| Производительность, человеко-часов на тонну продукции | 0,5 - 1 |
| Стратегия | Лидерство по издержкам - доступная сталь |
| Рынок и конкуренция | Локальный, региональный |
Для ОАО «Синбоу» строительство мини-завода обусловлено следующими предпосылками:
-деятельность в смежной отрасли;
-гибкая, простая и компактная производственная цепочка;
-небольшие площади, требуемые для размещения оборудования. Завод следует возводить на существующей площади, которую можно высвободить в результате перепрофилирования производства;
-низкие удельные капиталовложения и короткий строительный цикл;
-пониженная энергоемкость производства;
-высокая производительность труда и низкие трудозатраты при оптимизации производственных издержек;
-высокая отдача от внедрения комплексных автоматизированных систем управления технологическим процессом, что обеспечивает повышение производительности труда и улучшение качества продукции.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Одной из ключевых составляющих стратегического управления является разработка стратегии развития бизнеса. Выбор стратегии и ее разработка составляют основную часть содержания деятельности по стратегическому управлению.
Стратегическое управление можно рассматривать как динамическую совокупность пяти взаимосвязанных управленческих процессов: анализ среды; определение стратегических альтернатив; выбор стратегии; выполнение стратегии; оценка и контроль выполнения стратегии.
Руководитель организации должен в процессе управления организацией обязательно учитывать внешнее окружение в целом, поскольку организация является открытой системой, зависящей от взаимообмена вводимыми ресурсами и результатами деятельности с внешним миром. Выяснив сильные и слабые стороны, и взвесив факторы по степени важности, руководитель может определить функциональные зоны, которые требуют немедленного вмешательства или могут подождать, а также те, на которые можно опереться при выборе и реализации стратегии организации.
Каждой организации необходимы стратегии, чтобы видеть путь достижения своих целей и выполнения миссии. Исходя из выбранной целевой конкурентной позиции, организация может определить на какие направления деятельности ей необходимо оказывать управляющее воздействие с тем, чтобы изменить свою совокупную конкурентоспособность таким образом, чтобы в конечном итоге достичь желаемой цели (конкурентной позиции).
Разработанная и выбранная стратегия должна отвечать на ряд вопросов: Как достичь целей? Как достичь преимуществ в конкурентной борьбе? Как усилить долгосрочные позиции фирмы? Как сделать управленческое стратегическое видение реальностью? Стратегия необходима как всей компании в целом, так и отдельным ее связующим звеньям. Выбор стратегии развития - задача высшего руководства, обычно принимается советом директоров.
ОАО Производственно-строительная фирма "Синбоу" является крупной и динамично развивающейся частной компанией на рынке строительства и ремонта железных дорог и активно работает в различных городах Китай с 2005 года. Проведенный анализ деятельности предприятия свидетельствует, что:
- доходы предприятия увеличились；
- предприятие отдает предпочтение скорее тактике, чем стратегии. Данный вывод подтверждается тем, что в организации более 60% отводится текущим (оборотным активам) и нет инвестиционных вложений в нематериальные активы. более того, с каждым годом снижается такой стратегический источник финансирования, как собственный капитал;
- у предприятия серьезные проблемы возникают в области платежеспособности.
По выпуску основной продукции ОАО «Синбоу» - товаров строительного назначения, конкурентов имеется много, как внутри республики, так и за ее пределами. В настоящее время рынок строительной продукции в Китае активно развивается. Объемы отечественного производства изделий для строительства явно недостаточны для удовлетворения растущих потребностей. Стабильный рост спроса создает благоприятную конъюнктуру для деятельности и развития предприятия. Анализ внутренних факторов предприятия выявил слабые позиции: старые производственные мощности (оборудование, склады); слабая организация маркетинговой и коммерческой деятельности, из-за чего неполно загружены производственные мощности, срываются договоры поставки; неадаптированная стратегии развития предприятия; низкая организация планирования. Наряду с этим у предприятия есть значительные сильные стороны (хорошая репутация, развитая внутренняя инфраструктура, высокое качество и ассортимент продуктов, гибкая ценовая политика), которые при грамотном управлении ими могут обеспечить крепкие рыночные позиции. В результате анализа факторов среды выявили приоритетное и вполне реализуемое направление стратегического развития ОАО «Синбоу»: модернизация производственных мощностей/перепрофилирование производства, освоение новых товарных рынков.
Для дальнейшего устойчивого развития предприятия предлагается возвести мини-завод по производству рельсов на условиях лизинга. Рельсы – востребованная продукция на китайском рынке. Помимо крупных предприятий, интересующихся приобретением рельсов, много заинтересованных небольших компаний и частных лиц, так как они предназначены для движения железнодорожного транспорта, поездов метро, трамваев, локомотивов, вагонеток, подъёмных кранов и т.д. Бизнес-модель мини-завода - это компактное электросталеплавильное предприятие неполного цикла мощностью до 1-2 млн. т продукции в год, ориентированные на локальные рынки и использующие в качестве сырья металлолом. Модель привлекательна возможностью организации полного цикла производства, сбора металлолома и сбыта продукции всего за 2-3 года при сроке окупаемости до 5 лет, что выгодно отличает их от крупных производств.
В работе проведен расчет эффективности выбранной формы финансирования – лизинг, определен срок окупаемости мини-завода. По схеме лизинга достигается экономия средств в 113744206,14 дол. При затратах на строительство в 185582652,27 дол., предприятие сможет через два года получать доход от производства рельсов в размере 90 млн. дол в год.
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ
1.Азоев Г.Л., Челенков А.П. Конкурентные преимущества фирмы. - М.: ОАО Типография «Новости», 2014. - 256 с.
2.Азоев Г.Л. Конкуренция: анализ, стратегия и практика. - М: Центр экономики и маркетинга, 2010. - 208 с.
3.Андрианов В.Д. Конкурентоспособность России в мировой экономике // Мировая экономика и международные отношения. - 2014. - №3. - С.47-57.
4.Андриянов B.C. Конкурентоспособность России в мировой экономике // Экономист. - 2013. - №10. - C.14.
5.Ансофф И. Новая корпоративная стратегия / Пер. с англ. - СПб.: Питер Ком, 2014. - 416с.
6.Ансофф И. Стратегическое управление / Пер. с англ. - М.: Экономика, 2013. - 285с.
7.Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент: Учебник. - М.: Гардарики, 2010. - 528с.
8.Грейсон Дж., О Делл К. Американский менеджмент на пороге XXI века / Пер. с англ. - М.: ЮНИТИ, 2013. - 325с.
9.Дерябин, А.А. Система ценообразования и финансов, пути совершенствования [Текст]: Учебник / М.: Прогресс, 2015.
10.Долинская М.Г. Соловьев И.А. Маркетинг и конкурентоспособность промышленной продукции. - М.: Финансы и статистика, 2013. - 315с.
10.Дункан Джек У. Основополагающие идеи в менеджменте. Уроки основоположников менеджмента и управленческой практики / Пер. с англ. - М.: Дело, 2010. - 345с.
11.Забелин П. В., Моисеева Н. К. Основы стратегического управления: Учеб. пособ. - М.: Маркетинг, 2013. - 292с.
12.Захаров В.Ф. Управление персоналом: нужны квалифицированные специалисты // Человек и труд. - 2010. - №6. - С. 21-22.
13.Зайцев Л. Г., Соколова М. И. Стратегический менеджмент: Учебник. – М.: Юристь, 2014. – 416 с.
14.Ищейко, А.В. Внешнеэкономическая деятельность предприятий [Текст]: Учебник / А.В. Ищейко. Новосибирск, 2013.
15.Кара А., Ерохина Е. Методика оценки конкурентоспособности предприятия на рынке // АИМ-пресс. - 2015. - № 12. - С. 20.
16.Карась Л.Ю. Принятие управленческих решений с учётом риска // Проблемы теории и практики управления. - 2015. - №3. - С.12-14.
17. Котлер, Ф. Основы маркетинга. [Текст]: Учебник / М.: Прогресс, 2013.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
