16040413 (a)-1 -диполом (1210549), страница 14

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 14)

Например, Auchan разработал новый формат магазина «Наша радуга», который можно тиражировать в малых городах на площади 4,5‒4,6 тыс. кв. м с ассортиментом 9‒12 тыс. товарных позиций. Х5 Retail Group также планирует открывать гипермаркеты «Карусель» площадью 4,5‒ 7,0 тыс. кв. м в небольших городах с населением от 50 до 100 тыс. человек.

Формат «магазин у дома» также вызывает повышенный интерес у крупнейших ритейлеров: Metro Cash & Carry планирует открыть в Москве около 100 небольших франчайзинговых мини-маркетов «Фасоль». Еще один перспективный формат – экспресс-ритейл. Х5 Retail Group планирует продолжать это направление, открывая новые магазины «Перекресток Экспресс» на площадях от 50 до 400 кв. метров.

В этом же формате будет открывать магазины под брендом AB Daily компания «Азбука вкуса», отличающая высокими ценами на продукты питания и нестандартным ассортиментом [15].

В Москве и Московской области планируется открыть 150 розничных точек AB Daily на площадках 150‒350 кв. м, а в Санкт-Петербурге – около 50. Для запуска такого формата сети пришлось открыть фабрику-кухню, так как 60% продукции AB Daily ‒ это готовая предупакованная еда собственного производства. Предполагается, что в магазины такого формата покупатель заходит минимум 4 раза в неделю. Большое значение имеет удачное размещение магазина в тех районах, где есть офисы, жилье и пешеходный поток. В настоящее время в Москве работает три магазина в данном формате, в которых постоянно корректируются ассортимент и режим работы [16].

«Азбука вкуса» планирует развивать еще один формат магазина под названием «АВМаркет», в ассортименте которого будут преобладать свежие продукты ‒ овощи, фрукты, мясо, рыба, молочные продукты. За ближайшие 5 лет планируется открыть в Москве и Московской области 25 магазинов такого формата. X5 Retail Group намерен объединить обычную торговую сеть «Перекресток» с магазинами «Зеленый перекресток», ориентированных на продажу продуктов для потребителей, придерживающихся здорового питания. Значительное место в ассортиментной матрице будет отведено свежим продуктам. Программа реконцепции охватывает примерно 400 «Перекрестков» и рассчитана на 4‒5 лет [17].

Таким образом, розничные торговые сети в целях привлечения большего количества покупателей с разным уровнем доходов продолжат работать в нескольких форматах, одновременно открывая новые форматы с оригинальным ассортиментом. Что касается небольших местных розничных торговых сетей в современных сложных условиях, то они будут интегрироваться между собой или объединяться с крупными сетями (стратегии «слияния» и «поглощения»), совершенствовать свои логистические системы, активно работать с местными поставщиками свежих продуктов.

Торговые сети могут создавать на обслуживаемой территории региона распределительные центры и заключать договоры со сторонней специализированной логистической компанией, осуществляющей перевозку и экспедирование грузов. Небольшие розничные торговые сети могут объединяться в закупочные союзы для получения более выгодных условий у поставщиков (например, Союз малых сетей России (Союз МСР), Ассоциация компаний розничной торговли (АКОРТ), московская «Торговая лига»).

На наш взгляд, интеграция небольших розничных торговых сетей на современном этапе является одной из наиболее выгодных стратегий, которая позволит:

‒ произвести трансформацию логистических систем и цепей поставок с целью их оптимизации в соответствии с выбранным(и) форматом(ами) и минимизацией издержек;

‒ произвести реорганизацию инфраструктуры розничной торговой сети;

‒ скорректировать ассортимент розничной торговой сети, значительно сократив долю импортных продуктов, найти им альтернативную замену и перестроить взаимоотношения с поставщиками;

‒ снизить расходы на управление торговой сетью за счет его централизации;

‒ использовать современные IT-технологии для оперативного управления торговой сетью и эффективного взаимодействия с поставщиками/ производителями (за счет применения электронного обмена данными – EDI) и покупателями;

‒ обеспечить своевременность доставки товаров, особенно скоропортящихся;

‒ осуществлять закупки крупных партий товаров на выгодных условиях платежа, возможно, за счет объединения в закупочные союзы;

‒ осуществить выбор схемы обеспечения товарами розничной торговой сети: поставки через распределительный центр (РЦ) или непосредственно от поставщика (дистрибьютора) и их комбинация;

‒ поддерживать стабильный уровень цен, что немаловажно для покупателей с невысоким уровнем доходов;

‒ осуществлять программы лояльности в рамках торговой сети для привлечения большего числа покупателей;

‒ оказывать поддержку российским товаропроизводителям, что должно оказать положительное влияние на развитие сельского хозяйства и пищевой промышленности;

‒ развивать собственное производство продовольственных товаров и полуфабрикатов, интегрируя производственные звенья в логистическую систему розничной торговой сети.

Таким образом, отечественные розничные торговые сети будут вынуждены предпринять в 2015 г. максимум усилий, чтобы не допустить товарного дефицита, резкого роста цен, сокращения оборота продуктов питания и снижения маржи.

3.2. Выбор стратегии

В условиях развивающегося в российской экономике кризиса перед руководством предприятий встает проблема формирования антикризисной стратегии для обеспечения конкурентоспособности предприятий в экстремальной ситуации.

Антикризисная стратегия должна содержать ориентиры и направления деятельности по каждой функциональной области бизнеса. Представляется, что это предполагает разработку функциональных стратегий как составных частей корпоративной стратегии для повышения функциональной конкурентоспособности бизнеса.

Как отмечается в литературе, организация может разрабатывать столько отдельных функциональных стратегий, сколько считает нужным. Каких-то жестких правил или ограничений на этот счет не существует [2]. Количество и виды функциональных стратегий у разных организаций отличаются и зависят от рода деятельности организации.

Говоря иначе, функциональные стратегии предприятия – это единая концепция работы и развития функциональных подразделений на предприятии. В зависимости от того, насколько адекватна функциональная стратегия сложившейся ситуации, будет зависеть эффективность деятельности предприятия в данной сфере.

Разработка функциональной стратегии предполагает активную работу менеджеров в рамках определенной функции. В итоге функциональная стратегия ориентирует деятельность всех подразделений предприятия в соответствии с бизнес- стратегией, которую каждый сотрудник воспринимает как логическое продолжение своей деятельности.

Представляется, что формирование функциональной стратегии следует осуществлять в два этапа. На первом этапе определяются стратегические цели для каждой функциональной области, которые должны быть аддитивны стратегическим целям предприятия. Это достигается посредством декомпозиции стратегических целей предприятия до его функциональных подразделений, и каждый руководитель будет представлять, какой вклад в реализацию корпоративной стратегии должно вносить возглавляемое им подразделение.

На втором этапе разрабатывается соответствующая стратегия, позволяющая достигнуть стратегические цели данной функциональной области. Учитывая современные особенности функционирования экономики, для большинства производственных предприятий наиболее актуально формирование маркетинговой, производственной и финансовой стратегии.

1. Стратегия маркетинга. Значимость маркетинговой стратегии заключается в том, что именно маркетинг создает связи организации с внешней средой. Благодаря этому маркетинговая стратегия определяет ориентиры для других функциональных областей бизнеса предприятия.

Главная задача маркетинга состоит в процессе непрерывного сбора, анализа и оценки информации о состоянии рынка. В принципе невозможно эффективно управлять маркетинговой деятельностью без регулярно обновляемой и полностью подлинной информации. Чтобы функционировать в условиях конкуренции, предприятию требуется следить за всеми изменениями на рынке (предпочтения потребителей, изменение цен, уровень конкуренции), а также выпуск новых товаров или услуг, появление новых элементов в дистрибьютерской сети.

Маркетинговая деятельность предприятия позволяет лучше ориентироваться в определенной рыночной среде. В результате определения целей и разработки маркетинговой стратегии организации происходит решение трех взаимосвязанных задач:

– определение комплекса маркетинговых мероприятий, таких как разработка новой или совершенствование существующей продукции; создание альянсов, изменение рыночной политики; расширение производства; преодоление барьеров при выходе на рынок и т.д.;

– приспособление деятельности организации к изменениям во внешней среде, внимание к культурной специфике в контактах с населением, социальной обстановке в стране, экономическим изменениям и т.п.;

– обеспечение актуальности маркетинговой политики предприятия изменением потребностей потребителей (изменение ассортимента производимых товаров и услуг; изучение потребностей потребителей; детальное разделение рынка и т.п.) [3].

Маркетинговая стратегия предприятия необходима для определения требуемых условий, которые помогут достижению желаемой конкурентной позиции за необходимый период времени.

2. Производственная стратегия. Формирование стратегии адаптации производства к изменившимся условиям становится приоритетной задачей руководства предприятий. Вместе с тем в современных трудах отечественных ученых не получила достаточного освещения проблема разработки производственной стратегии в рамках стратегического менеджмента предприятий. Уделяя большое внимание необходимости, сущности и содержанию стратегического управления, методам разработки корпоративной и бизнес-стратегии предприятия, авторы крайне ограниченно затрагивают особенности стратегического управления производством на предприятиях реального сектора экономики.

Традиционно исследователи производственного менеджмента концентрируют свое внимание на проблемах организации производства, опуская механизм координации и согласования управления производством со стратегическим менеджментом [1]. Вместе с тем качество стратегического управления производством во многом определяет уровень управления конкурентоспособностью на производственных предприятиях. Управление конкурентоспособностью производства может осуществляться в системе стратегического управления производством, в рамках которого оцениваются текущие конкурентные производственные позиции предприятия, определяются целевые конкурентные позиции в производственной сфере и разрабатывается производственная стратегия, позволяющая достигнуть стратегических производственных целей в рамках системы стратегических целей предприятия.

Процесс разработки стратегических целей по конкурентным позициям в производстве может включать:

– анализ внешней среды и производственного потенциала предприятия;

– постановку стратегических целевых установок по конкурентной позиции предприятия в производстве;

– построение иерархии производственных целей во временном и функциональном разрезах, согласованных со стратегической целью предприятия. Если стратегические цели описывают конкурентную позицию, к которой стремится руководство предприятия, то стратегия демонстрирует действия, которые позволят достигнуть запланированных целей в производственной сфере.

Процесс по созданию производственной стратегии состоит из следующих этапов:

– определение главных факторов для вывода производства на запланированные конкурентные позиции;

– разработку стратегии, актуальной для внешней и внутрифирменной среды и которая позволяет достигнуть запланированных конкурентных производственных позиций.

Производственная стратегия разрабатывается как комплекс программ и планов по развитию производственной подсистемы предприятия в долгосрочной перспективе в соответствии с бизнес-стратегией предприятия с целью увеличения конкурентоспособности производства.

В производственной стратегии могут выделяться такие составляющие как стратегия организации производства, стратегия совершенствования производственных мощностей и технологий производства, стратегия улучшения производственной инфраструктуры, стратегия развития производственного персонала. Каждая из них решает задачи, связанные с развитием производственного процесса в долгосрочной перспективе, в соответствии со стратегическими целями производства.

3. Финансовая стратегия. Финансовая стратегия – это план мероприятий, связанный с неопределенностью и риском, цель которого заключается в эффективном функционировании компании в рамках разработанной миссии, долгосрочных финансовых целей, корпоративной и деловых стратегий организации, которые обеспечивают финансирование путем создания, контроля, распределения и использования финансовых ресурсов компании [4]. Процесс финансового управления на предприятии является динамичным, в результате чего быстро реагирует на изменения во внешней среде (циклам деловой активности экономики, уровню инфляции, изменения экономической политики государства и т.д.).

Процесс обоснования и принятия решений в области финансов вместе со структурой и направлением предпринимательской деятельности, управлением задолженностью, дивидендами и активами – все это в совокупности является предметом стратегического управления, так как определяет долгосрочные перспективы развития предприятия. Именно поэтому руководители экономических подразделений организации должны тесно сотрудничать с высшим руководством предприятия и участвовать непосредственно в разработке корпоративной стратегии. При рыночной экономике разработке финансовой стратегии предшествует полный экономический анализ функционирования предприятия, включающий: – изучение конкурентных позиций предприятия; – анализ финансовых возможностей предприятия.

В рамках финансовой стратегии предприятия оцениваются возможности предприятия оплатить наступившие краткосрочные обязательства; уровень, до которого предприятие способно финансироваться с помощью заемных средств; эффективность использования предприятием имеющихся собственных средств и ресурсов; дается оценка эффективности управления предприятием [3].

Характеристики

Список файлов ВКР