Diplom_Vedmid ГОТОВЫЙ (1204262), страница 7

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 7)

Повышение эффективности и надежности оценки связывается с последовательным проведением проверки деловых и личностных качеств кандидата, основанной на взаимодополняющих методах их выявления и источниках информации.

Если оценочный тест или оценочная процедура раскрывают только часть общей «картины» относительно того или иного испытуемого, то персональная оценка позволяет проанализировать всю собранную относительно индивида информацию с учетом различных комбинаций.

В настоящее время все шире распространяется использование социологического и социально-психологического инструментария в процессе оценки и управления персоналом. Внедрение рыночных механизмов настоятельно требует внедрения и рыночно ориентированных методик в работе со своими сотрудниками.

Оценочные (тестирующие) методики и программы используются в первую очередь для отбора персонала, его расстановки, обучения и развития, продвижения или исследования карьеры. Использование подобных методик и программ действительно может дать основание для нахождения оптимального баланса между работниками и работодателями, увеличения адекватности информации о персонале, улучшения процесса использования полученной информации при принятии решений.

Профессионально развитые оценочные и тестирующие методики, процедуры и программы могут помочь в выборе более квалифицированных и продуктивных работников.

В зарубежной практике профессионального тестирования гораздо большее значение имеют личностные тесты (они хороши для индивидуальной консультативной работы), а объективные тесты общих и специальных способностей, профессиональных знаний и умений – тесты интеллекта и тесты достижений. Эти тесты имеют задания, в которых, как правило, дается один правильный ответ среди ложных. При отсутствии определенных знаний и способностей изобразить желательный результат по этим тестам испытуемому очень трудно. Однако в России крайне мало оригинальных или адаптированных тестов такого типа.

Обольщение эффективностью тестов и оценок заставляет иногда забыть, что любая оценочная методика или процедура, любой оценочный инструментарий подвержен ошибкам. Кроме того, в России практически отсутствует нормативно-правовое регулирование использования оценочных методик и программ в практике управления персоналом.

Решающим для использования тестов должно быть четкое понимание того, что должно быть измерено и для какой цели. Оценочные стратегии необходимо развивать с учетом знаний, умений, навыков, способностей, характеристик и персональных черт, которые следует измерить.

Оценочный инструментарий должен быть релевантен предполагаемой деятельности испытуемого и максимально обеспечивать испытателя получаемой информацией. Ни одно из оценочных орудий не является валидным на 100%, все подвержены ошибкам. Более того, любой выбранный инструментарий обеспечивает лишь ограниченный взгляд на индивида, поэтому необходимо использовать разнообразие орудий для оценки навыков, умений, способностей и иных релевантных работе характеристик.

Поскольку для оценки кандидатов используется набор инструментов, необходимо сочетать их между собой. В этом случае обычно используется «составной барьер», или общая оценка, или их комбинация. Подход на базе «составного барьера» строится таким образом, что каждый тест или оценочная процедура продолжается в рамках одного оценочного процесса. Общая оценка ряда тестов позволяет достичь баланса некоторого сорта, при этом низкие оценки по одному тесту могут компенсироваться высокими оценками по другому тесту. При таком подходе каждый тест или процедура приобретает еще и относительный вес в рамках всей программы оценки. Особенно важен в этом случае момент перевода данных, полученных с применением конкретного метода, в статус кадровой информации.

Проведение тестирования или оценки требует определенной квалификации проводящих тестирование и использования предлагаемых процедур, сертифицированных соответствующим образом.

Полученные результаты должны доводиться лишь до ограниченного числа руководителей, причем в ряде случаев в обобщенном виде. При этом сам тестируемый имеет право на ознакомление с ними.

Практика проведения оценки персонала чаще всего носит примитивный характер (оцениваются стаж, возраст, трудовая биография, повышение квалификации и пр.) и базируется на субъективных предпочтениях лиц, которые проводят оценку. Научно обоснованные методики используются редко. Вместе с тем нельзя не отметить возрастающий интерес практиков к оценке персонала, поскольку динамично изменяющиеся экономические условия деятельности обусловливают необходимость оптимизации численности персонала, совершенствования производственной технологии и, соответственно, перераспределения работ, а ситуация на рынке труда дает возможность отбора претендентов на работу.

Выбор того или иного субъекта оценки персонала должен осуществляться на основе следующих принципов:

• субъект должен обладать способностями и навыками использования инструментов;

• субъект должен обладать необходимой информацией об оцениваемом объекте. Чем детальнее оценка, тем больше подробностей должен знать субъект. Например, если требуется оценить коммуникативные качества работника, то недостаточно провести психологическое тестирование, необходимо также иметь информацию о реальном поведении сотрудника в контактах с коллегами, руководством и пр. Исходя из принципа информированности, необходимо привлекать субъекты только в той мере, в какой они могут сделать необходимые оценки, т.е. субъект может оценивать не весь объект в целом, а только те его характеристики, по которым он обладает достаточной информацией, а оценки других качеств могут приниматься лишь как ориентиры. Данный принцип служит для повышения уровня обоснованности и надежности оценки;

• должен быть выбран такой субъект, который обеспечит необходимый уровень достоверности и надежности оценки при оправданных для этой цели затратах (ресурсов времени и средств).

Вот некоторые субъекты оценки:

1. Руководители различного уровня традиционно и в теории, и в практике управления персоналом рассматриваются в качестве ключевых субъектов оценки. Это связано с тем, что в функции руководителя входит организация деятельности подразделений и/или организации в целом.

Чем выше уровень положения руководителя в управленческой иерархии, тем обобщеннее оценка, которую он может дать.

Линейный руководитель может дать подробную оценку результативности и трудового поведения сотрудника в повседневной трудовой деятельности, охарактеризовать его отношение к труду и трудовой потенциал, поскольку по роду службы практически постоянно контактирует с сотрудником.

Руководитель более высокого ранга не обладает столь подробной информацией, поэтому может давать лишь вторичную оценку, используя первичные данные, полученные другими субъектами.

Но участие высших руководителей в оценке необходимо на этапе обобщения результатов, сравнения оценок сотрудников различных подразделений, поскольку они, обладая более широкой информацией о стратегии и тактике развития предприятия, могут определить акценты в оценке профессионально важных качеств сотрудников, выделить ключевые ценности организации.

Практика показывает, что при отборе кандидатов для работы в конкретное структурное подразделение участие непосредственного руководителя не только желательно, но и обязательно, поскольку именно он знает те нюансы повседневной работы, которые трудно (или неэкономично) уловить с помощью методик.

Привлечение руководителей в качестве субъектов требует обеспечения процесса оценки соответствующими методиками и инструментами, гарантирующими сопоставимость оценок и снижения их субъективности. Для отечественной практики это особенно актуально, поскольку квалифицированных руководителей, хорошо разбирающихся в вопросах управления персоналом, очень мало, они в большей мере видят свою роль в качестве профессионалов, а не управленцев.

2. Коллеги по работе также могут выступать в качестве субъектов оценки. Их привлечение к этому процессу позволяет учесть более широкий спектр мнений о сотруднике, учесть те качества, которые трудно или невозможно оценить с помощью других субъектов, повысить уровень демократизма, взаимоответственности и взаимоконтроля в коллективе. Кроме того, коллеги обладают самой полной и разносторонней информацией об оцениваемом сотруднике, поскольку находятся с ним как в формальных, так и не формальных отношениях.

Но следует учитывать, что привлечение коллег сотрудника к оценке его профессиональных и личностных качеств в ряде случаев может привести к некоторым негативным последствиям – нарушению социально-психологического климата, конфликтам и социальной напряженности. Поэтому следует проводить большую разъяснительную и методическую подготовку в коллективе.

3. Подчиненные выступают субъектами оценки руководителя. Их привлечение к процессу оценки позволяет учесть те качества руководителя, которые проявляются в его повседневной деятельности и невозможно оценить другими методами – стиль руководства, умение организовать работу подразделения, отношения с подчиненными и пр. Оценки подчиненных имеют существенное значение при аттестации руководителя, его назначении на более высокую должность, оценке потенциала руководителя и т.д. Кроме того, привлечение подчиненных к оценке руководителя повышает уровень объективности, стимулирует применение современных методов управления персоналом в подразделениях.

Но есть и такие субъекты, в непосредственные функции которых входит оценка персонала. Среди них следует выделить службы управления персоналом. Их отличительная особенность заключается в том, что они организационно оформлены и оценка персонала является одной из них основных профессиональных задач. Эти субъекты призваны планировать, организовывать, осуществлять и контролировать процесс оценки персонала, подключая по мере необходимости другие субъекты. Так, службы управления персоналом организации должны выполнять весь комплекс работ по всем элементам системы управления персоналом. Они ответственны за оценку как самой функции управления, так и процесса управления, его результата.

Причиной того, что в современных условиях службы управления персоналом еще не в полной мере решают задачи оценки персонала, является то, что они не оснащены современными методиками и не в состоянии разработать их самостоятельно, а уровень разработки теории вопроса не соответствует современным требованиям.

На ряде железных дорог России отработана система, в соответствии с которой работники, включенные в список резерва руководителей, проходят комплексную оценку, состоящую из нескольких этапов:

1 этап – собеседование (интервью). На этом этапе решается задача получения информации о жизненных ценностях работника, его личностных качествах, оценке собственных достижений и неудач, адекватности его представлений о своей роли в организации, ориентированности на профессиональный рост, симпатиях и антипатиях, круге интересов и др. Основные из них:

• что нравится в организации, наличие условий для эффективной деятельности, оценка позитивных составляющих деятельности и взаимодействия на разных уровнях;

• что не нравится в организации, что (кто) мешает работать, чего не хватает;

• представление о будущем организации и своем месте в перспективе;

• представление о целях развития организации.

Наиболее точная информация получается при проведении структурированного интервью.

2 этап – диагностика личностных и деловых качеств сотрудников с помощью психологических тестов. Цель использования психодиагностических методик – получение информации о качествах, оказывающих существенное влияние на поведение человека, но с трудом поддающихся непосредственному наблюдению. С помощью психодиагностических методик оцениваются потенциальные возможности работников.

Итоги психодиагностической оценки персонала оформляются в виде психологического портрета, который может включать в себя следующие разделы:

1. Общие способности – показывает интегральные способности по обобщению и анализу материала, гибкость мышления, скорость и точность восприятия и т.п.

2. Эмоциональная сфера и система ценностей – исследует эмоциональный склад данного работника. Насколько способен контролировать свои эмоции: раздражение, обиду, разочарование, тревогу? Каковы его ведущие жизненные ценности: работа, семья, внеслужебные интересы? В какой мере данные ценности и интересы гармонируют друг с другом? Насколько работник энергичен и предприимчив? В какой мере у него выражена ориентация на достижение? Склонен ли он довольствоваться нынешним уровнем достижений или систематически повышает целевую планку? Как он реагирует на возникающие трудности и неудачи: пытается преодолеть их или опускает руки? Что им движет: стремление к успеху или боязнь провала? Чему и кому он склонен приписывать ответственность за успехи и неудачи: себе или внешним обстоятельствам?

3. Коммуникация и стиль общения – отвечает на следующие вопросы. Способен ли работник влиять на людей или сам поддается внешнему влиянию? Насколько гибко может менять тактику влияния применительно к разным партнерам и ситуациям? Как ведет себя в конфликтной ситуации: вступает в конфронтацию, теряется и сдает позиции, ищет взаимовыгодный компромисс? Насколько уживчив, способен ли выстаивать устойчивые конструктивные взаимоотношения с руководством, подчиненными, коллегами?

4. Самопознание – исследует вопросы, связанные с тем, как данный работник относится к самому себе. Насколько адекватна и критична его профессиональная самооценка? Насколько глубоко и точно он видит свои сильные стороны и недостатки? Осознает ли он целесообразность саморазвития? Видит ли практические шаги по развитию недостающих ему сегодня профессионально-деловых качеств?

5. Профессионально-деловые и лидерские качества – исследует вопросы профессиональной мотивации человека. Что им движет: карьера, увлеченность самой работой, стремление к достижениям? Что ему больше импонирует: эффективное исполнение привычных обязанностей или возможность реализации новых проектов? Каков стиль его взаимодействия с сотрудниками? На что он преимущественно ориентирован: инициативу и самостоятельность или исполнительность и дисциплину?

В заключении кратко перечисляются сильные стороны оцениваемого, качества, ограничивающие его успешность, а также даются итоговые рекомендации руководству организации.

Важно то, что применение хорошо проверенного психодиагностического инструментария позволяет соотносить результаты оцениваемых как между собой, так и с общими групповыми нормами. Кроме того, применение тестов дает возможность уточнять информацию, полученную с помощью других методик, и дополнять ее, причем за более короткое время. Перечень применяемых психологических тестов зависит от целей и контингента оценки.

Характеристики

Список файлов ВКР