Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 3)

Электронные материалы – информационные рассылки по электронной почте, объявления на корпоративном сайте/ создание специального раздела на внутреннем сайте.

Разработка плана информационного сопровождения программы:

2. Подготовительный этап (за 1-2 месяца до запуска программы). Осведомление сотрудников о целях и задачах внедрения программы, ее положительных сторон для предприятия и сотрудников. Задача – выработать общее понимание важности программы у сотрудников, побороть возможное сопротивление и скептическое отношение к нововведению за счет своевременного и максимально полного информирования персонала.

3. Основной этап (запуск программы и ее функционирование). Информирование персонала о ходе работы программы. Задача – поддерживать внимание персонала к программе, исключить возникновения негативных слухов и ложных представлений.

4. Итоговый этап (результаты работы программы за период). Информирование персонала о результатах работы программы, достижениях ее участников (лучшие наставники, лучшие резервисты), назначениях резервистов и дальнейшей работе программы. Задача – растолковать результативность программы, сделать упор на соответствие поставленных целей и задач полученным результатам.

Этап 5. Разработка положения о кадровом резерве. На данном этапе необходимо:

1. Составление проекта положения о кадровом резерве. Это будет являться официальным документом, а также помогает структурировать этапы программы, документально зафиксировать зоны ответственности участников программы, четко определить их права и обязанности. Помимо этого, положение будет являться главным источником информации для персонала о целях, задачах и механизме работы программы подготовки кадрового резерва.

2. Согласование проекта положения о кадровом резерве с руководителями подразделений. На данном этапе очень важно вовлечь менеджмент компании в процесс доработки и согласования положения о кадровом резерве.

3. Утверждение положения высшим руководством предприятия. После того, как положение прошло процесс согласования на уровне менеджеров, оно принимает статус официального документа компании.

Этап 6. Отбор в кадровый резерв (поиск и оценка кандидатов). Выдвижение кандидатов в резерв может проводиться, как минимум, тремя способами:

• выдвижение сотрудника его непосредственным руководителем;

• выдвижение сотрудника вышестоящим руководителем (через один или несколько организационных уровней);

• самовыдвижение сотрудника.

Отбор целесообразно проводить в 2 этапа:

Во-первых, это предварительный отбор. Формальное соответствие кандидата требованиям зачисления в кадровый резерв: возраст кандидата в резерв, стаж работы на предприятии, наличие на предприятии целевых должностей, под которые требуется кадровый резерв (из бизнес-направления сотрудника), отсутствие дисциплинарных взысканий за время работы (в течение последних 3-х лет работы в организации), результативность работы за определенный период.

Во-вторых, основной отбор. Оценка менеджерского потенциала (профессионально-деловые качества) проводится в соответствии с составленным профилем должности для каждой позиции. Например: понимание бизнеса, навыки планирования и организации работы, умение анализировать информацию и принимать взвешенные решения, лидерские качества, умение выстраивать отношения, стремление к результату и ответственность, открытость новому и стремление к развитию.

Методы оценки: ассессмент-центр, анализ результатов работы, кейс-тестинг, интервью по компетенциям, тестирование (профессиональное, личностное). Источники дополнительной информации: экспертная оценка коллег, руководителя, подчиненных (при наличии) сотрудника по методу 360 градусов.

Этап 7. Подготовка резервистов (реализация программы развития профессиональных и управленческих компетенций). В данном случае речь идет о составлении общей для всех резервистов программы менеджерской подготовки, которая включает в себя групповые формы обучения (тренинги, семинары, мастер-классы и т.д.), направленные на развитие универсальных менеджерских компетенций, важных на любой управленческой должности в компании. А так же, разработка индивидуальной программы подготовки для каждого резервиста (индивидуальный план развития). Составление для каждого резервиста индивидуального плана развития (как правило, на 1 год), в котором сочетаются различные методы развития профессиональных и деловых качеств, необходимых для успешной работы на целевой должности. Затем закрепление за каждым резервистом наставника из числа более опытных коллег или вышестоящего руководителя. Кроме того, нужно проводить мониторинг эффективности подготовки резервистов. Подведение регулярных промежуточных встреч резервистов и их наставников с сотрудниками службы персонала для оценки прогресса в развитии.

Этап 8. Оценка результатов подготовки резервистов. Во-первых, проведение комплексной оценки качества подготовки резервистов. Во-вторых, подведение итогов программы подготовки резервистов. По результатам данного этапа будут определены резервисты с высоким уровнем готовности для замещения вакантных руководящих должностей.

Этап 9. Планирование дальнейшей работы с кадровым резервом.

1. При наличии на предприятии открытых целевых вакансий, рассмотрение кандидатов на замещение из числа успешных резервистов.

2. Планирование и организация адаптационных мероприятий для резервиста при вхождении в новую должность.

3. При отсутствии на момент окончания программы подготовки резервистов открытых целевых вакансий, планирование мероприятий по удержанию перспективных сотрудников на предприятии.

Результат этапа: продвижение подготовленных резервистов на вакантные целевые должности, сохранение кадрового потенциала предприятия за счет удержания перспективных сотрудников в кадровом резерве.

Таким образом, в данном параграфе мы рассмотрели девять шагов по созданию кадрового резерва, а о том, как создать кадровый резерв из уже имеющихся сотрудников при создании определённой среды пойдет речь ниже.

1.3. Создание среды, для «выращивания» собственных кадров

Недостаток кадров на рынке вакансий практически принуждает ряд фирм направить взгляд на собственных работников и спросить – а почему бы из собственных не вырастить то, что собственно нам так нужно?

Тут предлагаем рассмотреть специфичный вариант, как скоро не в отсутствии «поддержки» HR-ов, совершается оплошность! Выбирается стратегия развития собственных кадров, в основе которой лежат как бы «Общечеловеческие ценности и любовь к людям. Забота. Развитие». Стратегия, которая ведет в никуда.

Управляющий, убежденный специалистами в правильности предложенного подхода, надеется, ждет, дает время на адаптацию, и тихо удивляется, видя как сотрудники вместо ожидаемого проявления: ответственности, инициативы, исполнительности «вдруг» начинают расслабляться, проявляя признаки инфантилизма и безответственности. Размер текущих задач, по «уважительным» причинам такой огромный, а скорость приобретения сотрудниками новых навыков такая маленькая, что единственным методом «заткнуть дыры» – это взять на себя функции данных сотрудников. На самом деле, он решает за них задачи, их задачи. Как итог, формирование единого видения, стратегическое планирование, разумное построение систем в компании уходят на второй план.

Практически происходит замена понятий. Уважение перерастает в отсутствие контроля и нехватку наказаний за постоянные «промахи». Забота обретает вид попустительства и вседозволенности. Управляющий неоднократно «входит в положение» сотрудника – у него же в семье нелады, у него же маленькие дети, он же «вырос в такой обстановке, ему тяжело перестроиться», «у него сложное время в связи с переездом». Это то, что собственно говорят такие руководители. «Выращивание» приобретает форму опеки, фактически родительской.

Доводами к созданию таковой модели от руководителей и HR-ов являются – «зачем же мы будем искать готовых», «эти люди здесь давно и уже знают специфику», «наша специфика собственно такая, что ее тяжело понять», «они болеют за нашу компанию», «у нас отличные отношения», «мы - как одна семья».

Как же действительно построить систему развития людей в компании, опираясь на их способности к росту и уважая их индивидуальность.
Важно уважительно относясь к людям, не «выращивать», а создавать питательную среду для роста. Руководители часто спрашивают: «Каким образом? Что создает эту питательность, если не любовь?». Рассказывая о важности развития сотрудников, часто спрашиваю у участников сессии, когда они сами очень быстро развивались, интенсивно, в течение 3-4 месяцев, максимум года, трансформировались, становились совершенно другими людьми – с другими навыками, с другими способностями, с другим видением, другой философией? И проговорив это в группах, люди испытывают культурный шок, к ним приходит осознание – 85% трансформирующих ситуаций связаны с болью, со смертью, потерей и кризисом. И только порядка процентов 15 меняются через позитив – прочитал интересную книгу, встретился с уникальным человеком, съездил в путешествие и что-то увидел, и это потрясло до глубины души. Как вывод - мы чаще всего интенсивно меняемся через боль. И это важная составляющая развития, которую нельзя упускать из виду. Важно создавать…. Небольшие нагрузки, как в спорте, на спортивной тренировке, прибавляя вес – увеличивая нагрузку, чтобы в мышцах на следующий день ощущалась легкая болезненность, дискомфорт. Вот тогда происходит рост, развитие.

Итак, подведем некоторые итоги:

1. Шаг первый. Взять за основу, что любовь к людям означает признание в них взрослых людей, способных как реализовывать свои способности в русле своих интересов, так и переносить дискомфорт и фрустрацию ради этого. Поддержка должна уравновешиваться требовательностью.

2. Шаг второй. Понимать, что если руководитель видит в человеке потенциал и готов в него вложиться, еще совсем не означает, что сотрудник имеет желание развиваться, расти, работать.

До того как вкладываться в человека нужно удостовериться, что «любовь взаимна». По крайней мере, поинтересуйтесь – кем он видит себя в будущем, через год, три, пять? В случае если его видение имеют точки соприкосновения с вашими намерениями, опишите свои ожидания относительно его и возможные перспективы. Послушайте, что он скажет в ответ, а главное – «загорелись» ли у него глаза и если глаза «горят» и желание есть только после этого можете начинать вкладывать в него свои силы, время и деньги.

3. Шаг третий. Расскажите, что вы хотели бы ждать конкретно от сотрудника. Поставьте конкретную цель и обозначьте промежуточные контрольные точки, – каким он должен стать через определенное время. Поставьте конкретные задачи и отслеживайте их выполнение. На этом этапе у руководителя роль наставника, сопровождающего, контролирующего и помогающего там, где надо. И помощь эта должна развивать, а не расслаблять.

4. Шаг четвертый. Тут следует прописать четкие правила, каким будет результат, если сотрудник справляется, а каким, если не справляется с заданными задачами.

5. Шаг пятый. Давайте достаточную поддержку на пути. Отмечайте факты изменений, которые сотрудник вносит в свою работу, пусть даже эти изменения не приводят пока к нужному результату.

Таким образом, в первой главе мы рассмотрели методологические аспекты вопроса «кадровый резерв», рекомендации по разработке программы создания кадрового резерва, а так же рекомендации по «взращиванию» кадров внутри организации.

2. АНАЛИЗ ЭФФЕКТИВНОСТИ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ КАДРОВОГО ПОТЕНЦИАЛА ДИРЕКЦИИ ИНФРАСТРУКТУРЫ

2.1. Характеристика службы пути Дальневосточной Дирекции Инфраструктуры

Дальневосточная дирекция инфраструктуры является структурным подразделением Центральной дирекции инфраструктуры – филиала открытого акционерного общества «Российские железные дороги».

Дирекция руководствуется в своей деятельности Конституцией Российской Федерации, федеральными законами, иными нормативными правовыми актами Российской Федерации, нормативными документами ОАО «РЖД» и филиала, а также настоящим Положением.

Полное наименование дирекции – Дальневосточная дирекция инфраструктуры – структурное подразделение Центральной дирекции инфраструктуры – филиала открытого акционерного общества «Российские железные дороги». Сокращенное наименование – Дальневосточная дирекция инфраструктуры.

Дирекция для организации и осуществления своей деятельности открывает расчетный (текущий) и другие счета ОАО «РЖД» в банках и иных кредитных организациях, в том числе по месту нахождения структурных подразделений, в порядке, установленном законодательством Российской Федерации.

Характеристики

Список файлов ВКР