Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 6)

Экономия по топливу получена в размере -3,2 млн. руб., в том числе:

• снижение потребления бензина – 128 тн на сумму 7,9 млн. руб. на автотранспорт, в связи с передачей в аутсорсинговую компанию ООО «СКА»;

• увеличение расходов на дизельное топливо на +3,6 млн. руб. (-5 тн) за счет изменения стоимости 1 тн топлива (при плане 32,72 тыс. руб. за 1 тн, факт составил 34,06 тыс. руб. или +1,34 тыс. руб. за 1 тн).

• увеличение расходов по углю +1,1 млн. руб. (-89 тн) за счет изменения стоимости 1 тн топлива (при плане 2,40 тыс. руб. за 1 тн, факт составил 2,93 тыс. руб. или +0,53 тыс. руб. за 1 тн).

По электроэнергии освоение бюджета затрат составило 100,0%. При этом допущен перерасход в натуральном выражении 854 тыс. кВт-час. (при плане 30 137, факт 30 991), в связи для выполнения дополнительной работы при устранении последствий снежных циклонов.

Перерасход по прочим материальным затратам в размере 28,1 млн. руб., в том числе:

• 0,7 млн. руб. по аутсорсингу по очистке и нарезке кюветов, устранению локальных выплесков пути, силами ООО «РСП - М», в связи с выполнением дополнительного объема в ноябре 2015 года сверх утвержденной спецификации №1 к дополнительному соглашению №10. Расходы сверх спецификации отнесены по согласованию с ЦДИ;

• 42,2 млн. руб. по оказанию аутсорсинговой компанией ООО «СКА» автотранспортных услуг, в связи увеличением объемов работ по текущей эксплуатации по устранению замечаний осеннего осмотра допущен рост машино-часов по предоставлению автотранспорта, а также причиной роста машино-часов послужило устранение последствий снежных циклонов. Службой пути было направлено письмо № 3106/ДВОСТ П от 03.12.2015 г в ДИ на увеличение расходов в сумме 25,2 млн. рублей в связи с ростом фактических машино-часов к плану. Бюджет выделен не был;

• 2,5 млн. руб. по выполнению работ по ремонту земляного полотна ООО «СМУ-4», в связи с выполнением дополнительного объема согласно заключенному договору.

При этом допущена экономия по следующим строкам:

• 0,7 млн. руб. текущий ремонт зданий и сооружений, в связи с тем, что подрядной организацией ООО «Уровень» не выполнен объем работ по текущему ремонту железнодорожных переездов и зданий;

• 0,5 млн. руб. текущий ремонт крана, в связи с поздним началом согласования проекта договора ПЧ-18;

• 1,3 млн. руб. ООО «Компания Транспорт-Сервис» на оказание услуг по обслуживанию котельных и бойлерных установок, в связи со снижением чел.-час. и установкой электрического котла;

• 0,7 млн. руб. по аутсорсингу по обслуживанию и ремонту технических средств лубрикации, силами ЗАО «Дорожный центр внедрения», в связи не выполненным объемом работ контрагентом;

• 0,8 млн. руб. на оказание услуг по предоставлению персонала для обслуживания пассажирских, служебно-технических вагонов по договору с ООО «Компанией Транспорт-Сервис», в связи со снижением объемом работ контрагентом (по ПЧ-8). На 2016 год подготовлено письмо для заключения допсоглашения в связи со снижением объемов предоставляемых услуг контрагентом;

• 6,5 млн. руб. коммунальные услуги – в связи с уменьшением потребления тепловой энергии на отопление, за счет увеличения среднесуточных температур к климатической норме по Тындинскому и Комсомольскому регионам;

• 4,5 млн. руб. в связи с незаключением договора на текущий ремонт компрессорного оборудования; (Аукцион проводимый Хабаровским РЦЗ был признан не состоявшимся);

• 1,1 млн. руб. на оказание услуг по питанию работников при работе на снегоборьбе (Персонифицированный учет, расходы отражены в фонде оплаты труда).

Перерасход по прочим затратам в размере +8,1 млн. руб. обусловлен увеличением:

• расходов по подготовке кадров на сумму 13,8 млн. руб.;

• командировочных расходов на сумму 6,2 млн. руб.;

• разъездных – 0,6 млн. руб.;

• подъемных – 0,3 млн. руб.

При этом допущено снижение расходов:

• медицинское освидетельствование – 1,7 млн. руб.;

• платежей по страхованию имущества и ответственности организаций – 1,9 млн. руб.;

• расходы на регистрацию, техническую инвентаризацию недвижимого имущества – 4,5 млн. руб. за счет длительного заключения договоров.

3. ОСОБЕННОСТИ РАБОТЫ КАДРОВОГО РЕЗЕРВА ОАО «РЖД»

Согласно принятой года Концепции кадровой политики на железнодорожном транспорте, работа с резервом – наиболее важное направление: «…в организации работы с персоналом приоритетным становится постоянное и всестороннее развитие кадров, совершенствование их знаний, профессиональных навыков и умений. Суть работы состоит в организации механизма, основанного на личном интересе работника, экономических стимулах и социальных гарантиях, побуждающих персонал отрасли постоянно повышать свою квалификацию и профессионализм, что, в частности, позволит создавать резерв для замещения вакантных руководящих должностей или ротации кадров в соответствии с потребностями производства…» [10, c. 63].

Общая кадровая политика, имеющая цель, приоритеты, стандарты (образовательные, профессиональные, должностные) – база формирования целенаправленной системы работы с кадрами железнодорожного транспорта на всех уровнях отраслевого управления.

Сегодня в отрасли уже выработалась достаточно оправдывающая себя система формирования состава кадрового резерва, которая включает два разных направления.

Первое – воспитание преемников, т.е. кандидатов на замену конкретных позиций высшего звена. Они готовы занять их сразу или через промежуток времени. Но в практике руководителей предприятий отрасли идея воспитания преемников пока чужеродна. Выработалось мнение, что абсолютно каждого руководителя должен волновать вопрос создания карьеры его сотрудников. К сожалению, это мнение ложное. В России руководители либо считают, что карьера делается стихийно, либо не заинтересованы в карьере сотрудников, так как боятся, что обученный человек или уйдет в другую организацию, или займет их место.

Второе – отбор молодых сотрудников с лидерским потенциалом, которых подбирают не к определенной должности, а к руководящей работе вообще. В ближайшей перспективе они могут стать руководителями среднего звена, а в более отдаленной – занять ключевые посты» [8, c. 52].

Правление ОАО «РЖД» придает особое значение обучению и повышению квалификации руководителей и специалистов филиалов и структурных подразделений компании с учетом новых задач, профессиональных знаний и навыков, которыми должны обладать работники в текущий момент, в ближайшем будущем и для выполнения более ответственной деятельности. Дополнительную подготовку руководящих кадров компании и резерва на эти должности организует Департамент управления персоналом совместно с высшими учебными заведениями (ДВГУПС, МИНИТ, КУ).

Внедрение системы единых корпоративных требований является базой для взвешивания и объективной оценки персонала и управления кадровым потенциалом компании.

Система построена на компетентностном подходе, в основу которого легли ценности компании: Мастерство – Целостность Обновление, и предусматривает формализацию требований ко всем сотрудникам холдинга по 4 уровням. Рассмотрим поэтапную систему ЕКТ.

Таблица 2 – Система единых корпоративных требований к персоналу ОАО «РЖД»

Оценка в системе единых корпоративных требований проводится через централизованную автоматизированную систему. Результаты служат основанием для планирования всех видов обучения сотрудников: от бизнес-образования до профессиональной подготовки и повышения квалификации.

Для каждого блока ЕКТ предусмотрены свои методы оценки:

Рисунок 9 – Оценка системы единых корпоративных требований

При формировании кадрового резерва, когда нужно рассмотреть большой круг кандидатов, необходимо использовать все доступные инструменты оценки: и результаты ассесмент-центра, и оценку по корпоративным и профессиональным компетенциям, и оценку потенциала кандидата, результативность его деятельности. На основе сравнительного массового отчёта нужно сначала отобрать работников с высокими и средними результатами оценки, а затем выбрать из них наиболее соответствующих вакантной должности по профессиональному опыту и эффективности работы.

Зачисление в резерв и дальнейшая работа с резервистами должны стать эффективным стимулом к профессиональному совершенствованию всех специалистов. Формирование кадрового резерва – крайне важный элемент механизма управления персоналом. От его успешного функционирования зависит надежность всей системы управления. Именно он позволяет свести до минимума элементы случайности и субъективизма при подборе и расстановке кадров. [7, c. 37]

Основные цели работы по формированию и развитию группы кадрового резерва:

• полное и своевременное обеспечение потребности предприятий и подразделений в компетентных управленческих кадрах;

• создание реальной перспективы профессионального и должностного продвижения работников, раскрытие и эффективное применение их возможностей;

• обеспечение замены руководителей в связи с достижением ими пенсионного возраста или по другим причинам;

• достижение оптимальной расстановки и ротации руководителей;

• сокращение периода адаптации в должности руководителя вновь назначаемых работников.

Основная задача – выявление сотрудников, имеющих организаторский потенциал, и создание условий для их дальнейшего профессионально-управленческого роста.

Для успешной работы с кадровым резервом, прежде всего, необходимо понимание руководством целей и задач, преследуемых при его создании, осознание того, что эта составляющая работы с персоналом может быть в значительной степени затратной и не приносить видимых дивидендов в сжатые сроки. Руководство должно понимать, что кадровый резерв – это долгосрочная инвестиция в персонал, которая приносит свои плоды при кропотливом и аккуратном отношении к принципам и задачам его формирования.

Одной из главных задач при формировании кадрового резерва является построение эффективной системы работы с резервистами, которая должна включать в себя:

• отбор в резерв и оценку работников, находящихся в резерве;

• развитие профессиональных навыков и знаний резервистов, необходимых для успешной работы в резервируемой должности;

• «обкатку» резервистов, т.е. построение системы приобретения резервистами практического опыта работы по резервируемой должности;

• оценку эффективности работы с кадровым резервом [6, c. 278].

На ряде железных дорог списки резерва на замещение должностей руководителей формируются два раза в год с учетом образовательного уровня, возрастного ценза, опыта работы, успешности работы на сегодняшней позиции, профессиональных и личностных качеств кандидатов. Каждый резервист включается в резерв не более чем на две должности.

По мнению многих специалистов в области управления, оценка руководителей является, с одной стороны, «ахиллесовой пятой» профессионального роста руководящих кадров, а с другой – важнейшим ключом к самому управлению. «Только знание того, насколько хорошо руководитель планирует, организует и комплектует штаты, руководит, контролирует и обеспечивает производственный процесс, лидирует в коллективе, позволит людям, занимающим управленческие посты, руководить действительно эффективно. [5, c. 159]

В то же время невозможно решить задачу адекватной оценки управленцев без разработки соответствующих оценочных технологий, процедур и методов.

Опыт показывает, что необходимо проводить серьезную работу по подбору будущих управленцев, поскольку соответствие кандидатов некоторым требованиям, таким, например, как способность лидировать, мыслить нестандартно или стратегически, лишь в небольшой степени является результатом их обучения, а в остальном эти качества являются либо врожденными свойствами личности, либо приобретенными в раннем детстве. [1, c. 347]

Оценка предполагает создание эталона, в котором достаточно полно отражаются социально и профессионально значимые характеристики личности.

Чтобы правильно определить критерии оценки, следует четко сформулировать качества работника, необходимые для соответствующего вида деятельности. Критерии следует формировать так, чтобы они всесторонне характеризовали работника: образование, опыт, здоровье, деловые и личностные характеристики. «Эталонные» уровни требований по каждому критерию разрабатываются исходя из характеристик уже работающих в организации работников, хорошо справляющихся со своими обязанностями.

При отборе кандидатов в резерв важно иметь ввиду, что оценка их деятельности не дает полной информации о возможностях работника при продвижении на вышестоящую должность или переводе на какую-то иную должность. Многие работники теряют эффективность при перемещении с одного уровня на другой или с работы преимущественно штабного характера на должность линейного руководителя и наоборот.

Переход от работы с однородными функциями на работу с разнородными функциями; от работы, ограниченной отношениями главным образом внутри своего подразделения, на работу с многочисленными внешними связями; от работы с контрольными функциями на распорядительскую должность – все эти перемещения предполагают критические изменения, которые могут привести к снижению итоговой оценки деятельности как показателя будущих успехов.

Характеристики

Список файлов ВКР