Diplom_Vedmid ГОТОВЫЙ (1204262), страница 8
Текст из файла (страница 8)
3 этап – экспертная оценка персонала. На этом этапе используется одна из популярных методик оценки персонала, которая называется «360 градусов». Указанная методика призвана свести субъективизм оценки к нулю, поскольку свое мнение о сотруднике высказывает не только его непосредственный руководитель, но и его подчиненные, коллеги.
Основное достоинство методики в том, что она позволяет получить полную картину личностных и профессиональных качеств, знаний и умений сотрудника, причем не просто наличие этих качеств, но и, что гораздо ценнее, то, как именно они проявляются в работе. Проведя экспертную оценку, организация получит информацию о том, насколько эффективно работает каждый сотрудник, каковы его слабые места, есть ли у него скрытый потенциал, и подберет подходящую для него программу развития.
Выводы такой оценки объективнее, чем при других формах. Самооценка у людей часто завышена, а руководитель, если он пристрастен, иногда занижает результаты. Когда в оценке участвуют несколько человек, картина получается более объективной.
Объективность результатов повышает не только большая выборка. Сотрудника оценивают люди, которые знают его давно и каждый день видят, как он работает. В этом преимущество методики «360 градусов» перед другой популярной методикой – ассессмент. Результат ассессмента зависит от профессионализма консультантов, которые его проводят. К тому же, они видят оцениваемого от силы несколько дней. Наконец, ассессмент – методика штучная, она не совсем годится для массовой оценки, да и стоит не менее 1 тыс. долл. США в день за группу из 10 – 12 чел. В отличие от нее «360 градусов» подходит для массовой оценки персонала.
Работая с методикой «360 градусов», выбирают определенное количество качеств, например 36. Это могут быть: профессиональные знания, знание организации и нормирования труда, способность контролировать производственный процесс, способность оптимально спланировать свою работу, умение планировать работу подразделения, умение разбираться в людях и находить индивидуальный подход и т.п. [3, c. 289]
Каждое качество описывается пятью характеристиками (баллами). Например, умение планировать работу подразделения:
1 – прирожденный организатор, отлично умеет расставить людей и распределить между ними обязанности, организовать коллектив на выполнение производственных задач;
2 – хороший организатор, умеет нужным образом расставить людей и распределить между ними обязанности;
3 – обладает необходимыми организационными навыками, может организовать коллектив на выполнение производственных задач;
4 – не очень хороший организатор, не всегда умеет мобилизовать коллектив на выполнение производственных задач;
5 – плохой организатор, не умеет распределить обязанности между людьми и мобилизовать коллектив на выполнение производственных задач.
Результаты экспертной оценки представляются как в текстовом, так и в графическом варианте. График хорошо показывает, как работник оценен непосредственным руководителем, а как подчиненными, каковы его слабые и сильные стороны.
В итоге проведенных мероприятий, являющихся составляющей комплексной технологии персонала, руководитель получает независимую, максимально полную информацию о каждом из работников, включенных в резерв. Изучение результатов оценки, подкрепленное собственным впечатлением о кандидате, помогает руководителю принять правильное решение, минимизирует риск совершения дорогостоящих ошибок. В то же время резервисты пройдут основательную подготовку к руководящей работе, значительно повысят свой профессиональный и личностный потенциал.
Следует отметить, что сдерживающим фактором работы по оценке персонала в ОАО «РЖД» является отсутствие единого подхода к проведению оценки резерва руководителей и автоматизации данного процесса в рамках дороги. Кроме того, не все руководители понимают важность проведения процедуры регулярной оценки персонала и поэтому остаются пассивными в этой работе.
Для эффективной оценки претендентов на руководящие должности необходимо в рамках ОАО «РЖД» разработать единую технологию практической работы с резервом кадров.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
В последнее время в практике управление персоналом регулярно приходится встречаться с такой ситуацией, когда в качестве основных мотивов трудовой деятельности работников (особенно находящихся на позициях менеджеров различного уровня и специалистов) выступает самореализация работника, его желание и возможность сделать деловую карьеру.
Актуальность выбранной темы предопределенна осознанием перспективности и высокой отдачи конкретного направления кадровой работы. Система работы с кадровым резервом в нашей стране только начинает формироваться. Ее основной отличительной чертой является построение законченной цепочки работы с кадровым резервом - от поиска и отбора кандидатов для зачисления в резерв до их назначения на вакантные должности. В этой связи итогом данного проекта является разработка рекомендаций по вопросам, связанным с технологией формирования кадрового резерва.
Кадровый резерв - группа руководителей и специалистов, обладающих способностью к управленческой деятельности, отвечающих требованиям, предъявляемым должностью того или иного ранга, подвергшихся отбору и прошедших систематическую целевую квалификационную подготовку.
Для специалистов службы управления персоналом большой интерес представляет именно внутриорганизационный аспект карьеры работника, так как он позволяет максимально принять во внимание интересы конкретного работника (следовательно, наиболее эффективно использовать его потенциал) в осуществлении целей и задач бизнеса предприятия. Формирование и использование кадрового резерва в организации должно максимально удовлетворять потребности предприятия в замещении должностных позиций специалистов различного уровня и профиля.
Эта работа заключается в выборе с помощью специально разработанных форм и методов отбора кандидатов. Как и многие другие кадровые технологии, она является комплексной и включает в себя определенные стадии:
1) анализ потребности в резерве, для этого надо провести:
а) прогноз изменения структуры аппарата;
б) совершенствование продвижения работников по службе;
в) определение степени обеспечения резервом номенклатурных должностей;
г) определение степени насыщенности резерва по каждой должности.
2) формирование и составление списка резерва.
Особенности формирования и развития кадрового резерва были исследованы на примере ОАО «РЖД».
Кадровый резерв — важная составляющая кадровой политики ОАО «РЖД». Систематический отбор в резерв наиболее перспективных работников, которые после специального обучения смогут занять ключевые позиции, позволяет решать проблемы управления на предприятии.
Кроме того, это реальная забота о карьерном росте и профессиональном развитии персонала, мотивирующая их на эффективную работу и способствующая росту их лояльности. Система подготовки резерва руководителей на ОАО «РЖД» предполагает решение задач:
- выявление сотрудников, имеющих потенциал для занятия руководящих должностей;
- подготовка этих сотрудников к работе в руководящей должности;
- обеспечение плавного замещения освободившейся должности и утверждения в ней нового сотрудника.
Источники резерва на руководящие должности ОАО «РЖД»: главные и ведущие специалисты; молодые специалисты, успешно прошедшие конкурсный отбор.
Нами был предложен проект для улучшения эффективности работы кадрового резерва руководителей. Предложенные мероприятия помогут увеличить эффективность работы кадрового резерва ОАО «РЖД».
Таким образом, цели и задачи дипломного проекта были достигнуты, а подводя итоги можно сделать следующие выводы:
1) Кадровый резерв необходим:
как эффективный способ «выращивать» собственных специалистов, знающих специфику работы именно этой компании от и до и на разных уровнях должностей;
как средство сохранения знаний в компании и средство непрерывного обучения ключевых специалистов и передачи опыта напрямую от опытного наставника.
2) Кадровый резерв выгоден с экономической точки зрения при условии построения правильной политики подготовки резервистов, в том числе сокращается время на поиск и адаптацию руководителя «со стороны».
3) Кадровый резерв необходим компании как сильнейшее средство мотивации для подающих надежд сотрудников, в том числе для тех, для которых в данный момент нет свободной вакансии, как способ удержать перспективного сотрудника в компании. Сотрудников мотивирует возможность профессионального развития и карьерного роста, компания получает большую отдачу от таких специалистов.
4) Присутствие кадрового резерва гарантирует непрерывность процесса управления, уменьшает риск, связанный с ошибочным назначением на вакантную должность, позволяет миновать случайностей и своевременно заменять недостаточно подготовленных работников более подготовленными.
СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМЫХ ИСТОЧНИКОВ
1. Ващенко В.П. О некоторых особенностях подготовки кадров малого предпринимательства в России [текст] / В.П.Ващенко // Наука и промышленность России. - 2012. - №7. – С.74.
2. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала [текст] / В.Р.Веснин.- М.: Юристъ, 2012. – 495 с.
3. Вишневская А.В. Технология кадрового резервирования на государственной гражданской службе. [Электронный ресурс]. А.В. Краснова., 2012 г. - Режим доступа: http://vestnik.uapa.ru/issue/2008/03/05/
4. Вотякова И. Компетенция и мобильность персонала в условиях инновационного развития кадрового потенциала организации [текст] / И. Вотякова // Управление персоналом, 2011. - №4 (182). - С.55-56.
5. Григорьева И. Оценка персоналом для управления резерва [текст] / И. Григорьева // Управление человеческим потенциалом. – 2012. - № 1. – С. 54 – 61.
6. Даудрих Н. Стратегии эффективного управления персоналом [текст / Даудрих Н., Кацаурова Н., Перова В. // Мотивация и оплата труда. – 2012. - № 3. – С. 19 – 24.
7. Дворман М. Роль HR-службы в развитии персонала компании [текст] / М. Дворман // Управление развитием персонала. - 2012. - №3. – С. 29-38.
8. Зыков, А., Формирование кадрового резерва и работа с ним. [Электронный ресурс] / А. Зыков., 2013 г. – Режим доступа: http://www.kadrovik.ru/modules.php?op=modload&name=News&file=article&sid=2064
9. Зыков А.А. Формирование кадрового резерва и работа с ним [текст] / А.А.Зыков Справочник по управлению персоналом. - 2013. - №8. - С.31-37.
10. Каштанова Е. Положение о деловой карьере [текст] / Е.Каштанова // Кадровик. Кадровое делопроизводство. – 2012. - №7. – С.20.
11. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации: отбор и оценка при найме, аттестация [текст / Кибанов А.Я .,Дуракова И.Б. - 2015. - С.232.
12. Козина М. Кадровый резерв или рекрутинг: что выбрать? [текст] / М. Козина //Служба кадров и персонал. - 2011. - №5. - С. 35-38
13. Краснова, Н. Система работы с кадровым резервом. [Электронный ресурс]. Н. Краснова., 2011 г. – Режим доступа http://www.kupievent.ru/articles/detail.php?EID=4362
14. Либерман, К. Планирование и организация работы с резервом кадров. [Электронный ресурс]. К. Либерман., 2012 г. - http://www.rosbuh.ru/ article.asp?rba_id=913
15. Мякушкин Д.Е. Комплексная оценка управленческого персонала. Assessment Center. Формирование группы резерва руководителей [текст] / Д.Е. Мякушкин. – Челябинск: Изд-во ЮУрГУ, 2014. - С.5-1110.
16. Опарина Н.Н. Основные стратегии управления кадровым резервом [текст]/ Н.Н.Опарина // Управление персоналом. - 2009. - №7 (209). – С.44-46.
17. Переверзина О. Методы оценки персонала при формировании кадрового резерва [текст] / О. Переверзина // Управление человеческим потенциалом. - 2010. - № 2. – С.77-89
18. Савина Н.В. О подготовке кадрового резерва [текст] / Н.В.Савина // Деньги и кредит. - 2012. - №12. – С.28-33.
19. Травин В.В. Кадровый резерв и оценка результативности труда управленческих кадров [текст / Травин В.В., Дятлов В.А. - М.: Дело, 2015. – 176 с.
20. Уточкина Е.Н. Кадровый резерв своими руками [текст] / Е.Н. Уточкина // Справочник по управлению персоналом. - 2012. - № 10. – С.19-26.
21. Фокин К.Б. Выбор стратегии подготовки кадрового резерва руководителей [текст] / К.Б.Фокин // Научное творчество молодежи: Материалы XI Всероссийской научно-практической конференции. - 2013 - С.114-116.
22. Шотин М. Формирование кадрового резерва и новые технологии [текст] / М. Шотин // Управление человеческим потенциалом. - 2013. - № 1. – С.48-56
23. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации [текст] / С.В. Шекшня. - М.: ЗАО «Интел-Синтез», 2012. - 368 с.
24. Щекин Г.В. Теория и практика управления персоналом [текст] / Г.В.Щёкин. - К.: МАУП, 2013. - 280 с.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
