Diplom_Vedmid ГОТОВЫЙ (1204262), страница 2

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 2)

Адаптивный к работе в компании персонал

Персонал соответствующий корпоративным компетенциям

Профессиональные знания и навыки

Наличие кадрового резерва замещения и роста

Наличие необходимых сертификатов, разрешений и лицензий

Рисунок 1 – Система кадрового резерва

Работа с кадровым резервом является одним из основных инструментов единой системы управления в компании, это изображено на рисунке 1.

Резервированию в первую очередь подлежат наиболее немаловажные для учреждения группы персонала. Такие сотрудники могут быть показаны во всех категориях – от руководителей до специалистов. Исходя из этого, большее внимание следует уделять подготовке специалистов, а так же развивать систему внутреннего обучения, а не только подготовке специалистов. Если говорить о классификации категорий работников, то можно выделить четыре группы:

• руководители учреждения;

• заместители руководителя;

• начальники отделов (служб);

• специалисты отделов (служб).

Для удовлетворительной работы с кадровым резервом следует проводить с резервистами работу по разъяснению направлений (в том числе и перспективных) деятельности учреждения, его стратегии поведения в отрасли, создавать у них комплекс внутриотраслевых и внутриорганизационных ценностей. Следует регулярно знакомить работников с оценками действующей системы управления, проводить внутриорганизационные деловые и неформальные мероприятия для создания положительного микроклимата в коллективе, предоставить резервистам возможность вносить предложения в разработку стратегии развития спортивной отрасли и подведомственного им учреждения.

Можно выделить несколько типов классификации кадрового резерва: по виду деятельности, по функциональным признакам и т.д. В зависимости от целей кадровой работы можно использовать либо одну, либо другую типологию.

По виду деятельности различают:

1. Резерв развития – группа специалистов и руководителей, которые готовятся к работе в рамках новых направлений (при диверсификации деловых процессов, оказании новых государственных услуг и т.д.). Предоставлен выбор направлений карьеры один из двух – руководящая, либо же профессиональная карьера.

2. Резерв функционирования – группа специалистов и руководителей, которые в будущем должны обеспечить эффективное функционирование учреждения. Данные сотрудники направлены на руководящую карьеру.

По функциональным признакам различают:

1. Оперативный резерв – кандидаты, которые могут выдвигаться на вышестоящие должности в настоящее время.

2. Стратегический резерв – кандидаты, выдвижение которых планируется в ближайшие один–три года.

При этом может быть, что один и тот же работник одновременно находится как в оперативном (как наиболее приемлемый кандидат на замещение должности на низших уровнях управления), так и в стратегическом резерве,

когда рассматривается возможность замещения им должности на высших уровнях управления через ряд промежуточных назначений.

Стратегический резерв можно считать мотивирующим фактором для персонала. Он помогает им наглядно представлять возможность своего карьерного роста и количество требуемых для этого усилий.

Процесс планирования и развития молодых сотрудников с потенциалом аналогичен процессу работы с резервом руководящих кадров. В то же время, имеется ряд отличительных особенностей. В отличие от работы с резервом руководящих кадров, подготовка перспективных сотрудников не носит целевого характера – их готовят не к занятию определенной должности, а к руководящей работе вообще.

При подготовке перспективного резерва особое внимание уделяется:

• пониманию специфики деятельности учреждения и его культуры, развитию чувства преданности спортивной отрасли и патриотизма;

• постоянному повышению управленческих знаний на основе курсов (семинаров) повышения квалификации;

• трудовой дисциплине (соблюдению правил внутреннего трудового распорядка, трудолюбию, добросовестности, аккуратности);

• внутриорганизационной культуре (умению строить конструктивные отношения в коллективе, лояльности, в установленных случаях подчиненности по отношению к другим учреждениям системы).

Кадровый резерв только тогда станет реальной и перспективной основой деятельности государственных учреждений, когда будет соответствовать основным и необходимым принципам его создания и функционирования:

• актуальности резерва — потребность в замещении должностей должна быть реальной;

• принцип соответствия кандидата должности и типу резерва — при отборе и подготовке кандидата должны быть определены основные требования позиции (требуемый уровень развития компетенций), наличный уровень кандидата, программа подготовки и тип резерва;

• принцип перспективности кандидата — ориентация на профессиональный рост, требования к образованию, возрастной ценз, стаж работы в должности и динамичность карьеры в целом, состояние здоровья;

• принцип ресурсообеспеченности резерва — программа развития резерва предполагает формирование соответствующего бюджета и поддержку со стороны руководства.

Источниками резерва кадров на руководящие должности могут стать:

• руководящие работники;

• главные и ведущие специалисты;

• специалисты, имеющие соответствующее образование и положительно зарекомендовавшие себя в основной деятельности;

• молодые специалисты, успешно прошедшие адаптацию.

Вся система кадрового резерва выделяет два блока: формирование кадрового резерва и работа с резервистами. Строить эту систему необходимо в соответствии с целями и задачами, адаптируя или видоизменяя их в соответствии с конкретной ситуацией в отрасли, финансовыми возможностями и стратегией развития.

Для полноценной работы с кадровым резервом обязательно следует разработать регламент кадрового резерва, который закрепляет в себе основные принципы и порядок формирования резерва, круг обязанностей должностных лиц, ответственных за формирование кадрового резерва. В этом документе также целесообразно отразить вопросы организации работы с кадровым резервом, порядок пополнения кадрового резерва и внесения изменений в количественный и качественный состав резервистов. Для получения полной картины текущего состояния работы с кадровым резервом необходимо предусмотреть систему отчетности для ответственных должностных лиц (разработка и утверждение форм отчетности, установление периодичности сдачи отчетов, определение круга ответственных за их составление и обобщение лиц).

Существует несколько моделей формирования кадрового резерва. В одной из моделей составляется прогноз предполагаемых изменений в организационно-штатной структуре. Формирование резерва происходит в соответствии с потребностью в замещении вакантных должностей на определенный период времени. Чаще период планирования составляет 1–3 года. Другая модель предполагает определение ключевых должностей в организации и формирование резерва для всех руководящих должностей вне зависимости от того, планируется ли замена занимающих их сотрудников.

Выбор варианта осуществляется с опорой на приоритетные задачи, а также финансовые и временные ресурсы. Первый вариант является менее затратным и более оперативным по срокам реализации, второй вариант – более надёжным и целостным. При этом выбор второго варианта не исключает составления прогноза возможных изменений – эта процедура может быть включена как этап в процесс создания кадрового резерва.

Таким образом, такой подход в управлении персоналом, как кадровый резерв является одним из важных в системе подбора и отбора персонала. Кроме того, важно знать этапы формирования кадрового резерва, об этом и пойдет речь в следующем параграфе.

1.2. Особенности формирования кадрового резерва

Подготовка кадрового резерва считается стратегическим преимуществом для множества растущих компаний. Присутствие информированных, подготовленных специалистов, готовых к продвижению на ключевые для организации должности, обеспечивает кадровую безопасность бизнеса и уверенность в завтрашнем дне. Учитывая масштаб и сложность задачи, работа по созданию кадрового резерва требует от HR-менеджера комплексного подхода и тщательного планирования. Неверно определенная последовательность действий в работе с резервом или пропуск важного этапа ставит под угрозу качество и результативность всей работы.

Рассмотрим поэтапную программу формирования кадрового резерва предприятия. Её используют в качестве основы и ориентира для разработки собственной программы подготовки резерва. Изображена схема на рисунке 2.

Рисунок 2 – Этапы подготовки кадрового резерва

Проанализируем этапы подготовки резерва подробно:

Этап 1. Определение главных должностей для подготовки резерва. При подготовке резерва нужно рассчитать замещение образующихся вакантных позиций, в том случае, когда резервисты будут назначены на вышестоящие должности. Организация не должна допускать возникновения кадровых «пустот», особенно если речь идет об узких специалистах и редких профессиях, представителей которых сложно найти на внешнем рынке.

Отдельно необходимо отметить менеджерские должности, которые в компании намечаются создать в перспективе (например, при формировании новых подразделений в рамках расширения бизнеса). При составлении перечня целевых должностей кроме того следует изучить с точки зрения важности и срочности подготовки резерва.

Этап 2. Планирование оптимальной численности резервистов под каждую целевую позицию. Это нужно для того, чтобы обеспечить кадровую безопасность для ключевых должностей предприятия (снизить кадровые риски, связанные с отказом/увольнением/выбыванием резервистов). Оптимальным количеством резервистов на должность является 2-3 человека. С одной стороны, это «страхует» целевую должность от риска потери резервиста (из-за его ухода из компании или выбывания из программы подготовки резерва). С другой стороны, наличие нескольких претендентов на одну должность, при грамотной HR-политике, создает здоровую конкуренцию между резервистами, повышая их мотивацию к саморазвитию (тема о том, как не допустить негативных последствий конкуренции за место, заслуживает отдельного обсуждения). Результатом данного этапа будет определено оптимальное количество резервистов для каждой целевой позиции.

Этап 3. Профилирование целевых должностей. На данном этапе следует: во-первых, определить основные требования к профессиональным и деловым качествам, знаниям и навыкам, которыми необходимо обладать сотруднику для успеха на той или иной должности; во-вторых, определить дополнительные критерии для отбора кандидатов в резерв (возраст, стаж работы и т.п.)

Источники информации:

• должностные инструкции на целевые позиции;

• положения и бизнес-планы подразделений;

• результаты интервью с ТОП-менеджментом и носителями целевых должностей.

Этап 4 (сквозной). Подготовка и проведение мероприятий по информационному сопровождению программы подготовки кадрового резерва. Одной из наиболее частых ошибок при внедрении программы кадрового резерва является то, что она разрабатывается и обсуждается очень узким кругом лиц (как правило, руководство компании + представители HR-подразделения) и доходит до сотрудников в уже готовом виде как некое «спущенное сверху» нововведение, обязательное к исполнению. Это вызывает у большинства персонала естественную защитную реакцию и резко снижает уровень эффективности работы программы. В связи с этим, необходимо соблюдать три простых принципа в ходе разработки нового проекта и его внедрения: информирование, вовлечение, усиление значимости.

Для реализации данного этапа необходимы следующие действия:

1. Подготовка информационных материалов о проекте кадрового резерва. Следует использовать всевозможные источники информирования сотрудников:

Встречи с сотрудниками – проведение личных встреч с сотрудниками, информирование их о целях и задачах программы подготовки кадрового резерва.

Печатные материалы – публикации в корпоративной газете/доске объявлений, информационные буклеты.

Характеристики

Список файлов ВКР