Текст ВКР (1194537), страница 6

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 6)

Таким образом, анализ данных таблицы 3 показал, что в структуре персонала по возрасту в ООО «Сациви» за 2014-2016 гг. преобладают сотрудники от 21 до 30лет и от 40 до 50лет. Самыми малочисленными группами по возрасту являются: работники от 40 до 50лет и пенсионеры.

Рассмотрим структуру персонала по национальному происхождению в ООО «Сациви» в период с 2014г – 2016г.

Таблица4 – Структура персонала по национальному происхождению

Таким образом анализ данных таблицы 4 показал , что в структуре персонала по национальному признаку в ООО «Сациви» за 2014-2016г. среди поваров преобладают мигранты (гражданство - Узбекистан), в то время как мойщицы и разнорабочие полностью состоят из мигрантов.

Руководители и администраторы ресторана работают с открытия ресторана, следовательно они обладают информацией о сильных и слабых сторон организации , а так же видят развитие компании с нуля. Плюс бессменных руководителей заключается в том, что при повторяющихся проблемах во время работы, у них есть сформированный план действий, для устранения неполадок или разрешения конфликтов.

Работники кухни проходят несколько этапов для получения должности. В самом начале претенденты 2 недели стоят на заготовках и нарезках, знакомятся с меню с приготовлением блюд. Затем 2 недели работают как помощники холодного или горячего цеха. После этого сдают экзамен шеф-повару, и если его всё устраивает, то работник кухни становится поваром с полным окладом, который может достигать 40000-50000 тысяч рублей.

Официанты, как правило, в ресторане «САЦИВИ» – это студенты. Но и они должны пройти подготовку не менее месяца, перед тем как принимать заказы от гостей и выносить блюда. За этот месяц официант должен выучить наизусть меню и барную карту, необходимо знать каждый ингредиент который входит в то или иное блюдо. Должен знать не только название всего ассортимента бара, но страну происхождения вин или виски, так же сорт винограда и его вкусовые особенности. На экзамене спрашивают всё вышеперечисленное, помимо этого все пункты стандартов поведения и обслуживания гостей в ресторанах.

Бармены проходят двух недельную стажировку после которой так же сдают экзамен старшему бармену о всей продукции бара и правил выполнения работы.

2.3. Социокультурный подход в управлении персоналом

Исходя из структуры персонала ресторана, для развития эффективного бизнеса в условиях разнообразия культур, необходимо обратиться к идеям кросс-культурному менеджменту.

Кросс-культурный менеджмент - это составная часть системы управления человеческими ресурсами, обеспечивающая разработку технологий обучения эффективному ведению бизнеса в условиях разнообразия культур с целью предотвращения межкультурных конфликтов.

Исследования в области этого менеджмента позволят:

- предотвратить межкультурные конфликты;

- управлять культурным разнообразием;

- разработать методы управления коллективом разных культур.

Кросс-культурный менеджмент рассматривает культуру как организационный ресурс, а культурные различия, как форму организационного знания, способствующую нахождению ряда проблем, вызванными культурными особенностями. Зная культурные особенности, можно объяснить организационное поведение людей, найти решение для преодоления непонимания между сторонами.

Для изучения сложившийся корпоративной культуры, необходимо произвести ее измерение. Это можно сделать посредством различных методов оценки корпоративной культуры.

Самые распространенные из них:

− Метод системного анализа;

− Методы опроса (интервью, анкетирование);

− Социометрические методы;

− Описание элементов корпоративной культуры;

− Определение типа корпоративной культуры;

− Статистические методы.

Большое число деловых организаций функционируют в различных странах мира, очень отличающихся друг от друга степенью экономического развития, общественно-политическим устройством, культурой, историческим опытом, природно-климатическими условиями и т.д. Это инициирует поиски ответа на вопрос о том, как эти факты отражаются на свойствах культур организаций и, следовательно, на поведении людей. Дать ответ на данный вопрос помогают исследования ученых менеджмента, нацеленные на выработку типологических критериев и формирование типологий организационных культур. Для наглядности исследования сформировавшийся корпоративной культуры, как методом оценки, мы выбрали определение её типа согласно типологии Чарльза Ханди.

Рассматривая корпоративную культуру ресторана, ориентируясь на типологию Чарльза Ханди, культуру ресторана можно отнести к «культуре Апполона», таким образом как корпоративная культура в целом ориентирована на групповую деятельность, т.е. ценности и нормы данной культуры объединены с идентификацией индивидов с организацией либо собственной группой в компании. Здесь группы строятся на принципе подобия ценностей, норм; очень развит внутригрупповой контроль; ограничен индивидуализм; члены организации функционируют только в группах либо командах.

Корпоративная культура совсем не отвергает стремления к удовлетворению личных потребностей, однако девиз этой культуры: "Личное процветание допустимо только через процветание организации". Любопытно отметить, что многие американские компании при необходимости создания команд, сплоченных групп или подразделений, работа которых базируется на взаимозависимости, ощущают значительные проблемы и обязаны прикладывать довольно большие усилия при выборе членов социальных групп организации, способных руководствоваться нормам коллективистской культуры. Для организации в рамках корпоративной культуры свойственно следующее:

- работники надеются, что организация будет заниматься их личными делами (как в семье) и защищать их интересы, поэтому успешность (или неуспешность) организации влияет на самочувствие ее членов;

- отношение к организации основывается на чувстве долга и лояльности;

- продвижение в организации осуществляется в соответствии со стажем работы, а не на основе личных заслуг, и это считается вполне справедливым;

- руководители придерживаются традиционных (и для российских предприятий) взглядов на формы поддержания активности подчиненных;

- социальные связи внутри организации характеризуются сплоченностью, существует большое количество первичных групп, которые могут составлять коалиции;

- отношения между администрацией и работниками базируются обычно на моральной основе, на основе межличностных взаимоотношений.

Ролевая культура характеризуется присутствием доверительных и мягких взаимоотношений между руководителями и подчиненными. Ценности данной культуры нацелены, прежде всего, на результат и сохранение свободы высказывания собственного мнения при решении разных проблем в компании. В данном случае наиболее характерные культурные нормы для управляющих связаны с ориентацией на учет мнения членов коллектива, а в соответствии с этим для подчиненных - с участием в выработке и принятии административных решений.

В ролевой культуре беспрепятственное высказывание мнения по важным темам деятельности компании, желание к коллегиальному решению производственных проблем считается само собой разумеющимся, естественным состоянием, при этом нормы властных взаимоотношений подразумевают в основном применение экспертной и нормативной форм власти.

Ролевой образ управления базируется на комбинации принципа единоначалия с действующим участием подчиненных в управлении, организации и контроле над всей деятельностью компании. Управляющий стремится создать у персонала командный дух. Такого рода руководитель как правило хорошо осведомлен о индивидуальных качествах, навыках работы, талантах и наклонностях любого из работников; постановления он берет на себя, отталкиваясь из этой информации. При этом непременно учитывается и позиция коллектива согласно поводу той или иной инициативы. Ролевая корпоративная культура более эффективна в процессе возведения командных взаимоотношений, он формирует дружескую атмосферу не только между руководителем и подчиненными, но и между всеми работниками, что и дает возможность добиваться лучших результатов.

Стиль Апполона подразумевает использование методов убеждения и "мягкого" принуждения: любой сотрудник способен точно выразить собственные индивидуальные цели – и в то же время это никак не мешает эффективному взаимодействию руководителя и подчиненных. Однако и у этого стиля управления имеется ряд минусов: на обсуждение проблемы тратится существенно больше времени; деятельность коллектива станет эффективной, только в случае если руководитель имеет недюжинным талантом говорить с людьми и уговаривать их. Стиль руководства не является раз и навсегда застывшим набором качеств конкретного руководителя или стереотипом отношений внутри всей фирмы. Он способен меняться (и, как правило, изменяется) с повышением профессионального мастерства, навыка работы управляющего и его подчиненных.

Далее проанализируем корпоративные ценности ресторана «Сациви».

К главным ценностям корпоративной культуры относятся:

- Сплоченность коллектива при выполнении должностных обязанностей;

- Строгое выполнение правил и должностных инструкций ресторана;

- Соблюдать правила вежливости и гостеприимства, недопустимо хамство персонала по отношению к гостям;

- Клиент всегда прав;

- Нести ответственность за свои поступки. Стараться решить проблему самому, затем обращаться к вышестоящей должности.

С большинством из вышеперечисленных ценностей корпоративной культуры согласен весь персонал. Иностранные работники кухни ладят с обслуживающим персоналом и всегда помогут при возникающих проблемах при производстве или формировании заказа.

Работники соблюдают правила и должностные инструкции, они сопряжены и с ответственностью за свои поступки. Мотивирующим фактором является введённая система штрафов, например, за опоздание, разговоры по телефону, распространение сплетен среди персонала. Однако премий и бонусов управляющими не предусмотрено.

Что касается ценности «клиент всегда прав», здесь встречаются очень серьёзные разногласия, как среди поваров, так и среди официантов и барменов. Даже если гость ведёт себя по-хамски и грубит официантам, то необходимо сгладить конфликт и извиниться за неудобства. Работники кухни, несмотря на свой восточный темперамент всегда смиренно переделывают блюдо, если оно не угодило гостю.

Рассмотрим влияние корпоративной культуры на систему УЧР с помощью модели культурных измерений Герте Хофстеде .

Модель культурных измерений Geert Hofstede - это концепция, которая описывает 5 видов (измерений) различий/ценностных аспектов между национальными культурами:

1 Индивидуализм / коллективизм ( Individualism versus collectivism). Степень, в которой люди предполагают, что они должны заботиться о семье или организации или в которой должны заботиться о них.

В ресторане большее внимание отводится коллективизму, поддержке и взаимовыручке в коллективе. Каждый член команды осознаёт своё место в коллективе и организации в целом, своей работой он нацелен на результат всего ресторана в целом. Исключением являются официанты, который получают чаевые, однако 40 процентов из них вычитаются в фонд «Сациви» для проведения праздников и корпоративов.

2 Мужественность / женственность (Masculinity versus femininity). Степень, в которой культура способствует преобладанию, уверенности в себе и приобретению вещей. В отличие от культуры, которая более чувствительна к людям, чувствам и качеству жизни.

Так как среди персонала развита ответственность за свои действия и поступки, то можно сказать, что для данной корпоративной культуры приемлема мужественность.

3 Избежание неопределенности (Uncertainty avoidance). Степень, в которой люди в стране предпочитают структурированные или неструктурированные ситуации.

«Сациви» существует на рынке услуг с 2014 года, за это время администрация и управляющие набрались опыта, и на сегодняшний момент можно увидеть преобладание структурированных ситуаций. При той или иной проблеме существует определенный порядок действий, которым следует персонал.

Характеристики

Список файлов ВКР