Халуев И.В. - Концепция и практика управления изменениями в развитии организации (на примере ООО «ВИМ») (1194091), страница 2
Текст из файла (страница 2)
Используются приемы:
Реструктуризация – представляет собой сочетание реорганизации и реформирования – это изменение как организационной и управленческой структура, таки и производственной.
Реорганизация – изменение организационной структуры и управления.
Реформирование – изменение производственной или хозяйственной структуры предприятия.
Реинжиниринг - фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование организации.
«Мягкие» методы, к ним относятся вовлечение сотрудников в процесс изменений, создание для них возможности вносить свои предложения по целям и методам изменений, обсуждение с персоналом принимаемых организационных решений, убеждение в необходимости и правильности методов перемен, обучение смежным профессиям и новым методам работы, информирование о планах и ходе изменений
Эти методы включают в себя: Цикл Деминга, всеобщее управление качеством (TQM) и организационнго развитие.
Интегральные методы стремящиеся воздействовать на организацию в целом. К ним относят универсальную систему показателей деятельности (TPS), предложенную Рампесадом, которая объединяет и развивает такие теории, как сбалансированная система показателей (Balanced Score-card, BSC), всеобщий менеджмент на основе качества (Total Quality Management, TQM), управление результативностью (Performance Management), управление компетенциями (Competence Management)[32. C 162].
1.2 Управление изменениями и их сущность
Осуществление процесса изменения и развития на предприятии во многом зависит от формы управления в нем, а значит и от главенствующего подхода к изменениям.
В середине ХХ-го века Т. Бернс и Г.М. Сталкер при анализе управления организациями выделили и описали два их типа: механистический и органический. Механистический тип организации определяется устойчивым формальным поведением. Управленческие задачи в такой организации разделены по направлениям, в рамках которых каждый сотрудник выполняет четко определенные, предписанные ему функции. Существует четкая иерархия контроля, а ответственность за всю информация и координацию почти полностью сосредоточена на вершине иерархии. Особую роль играет вертикальная связь, а также лояльность организации и послушность руководству. Этот тип управления реализуется с помощью линейно-функциональных и линейно-штабных структур.
Органический тип приспособлен к изменяющимся условиям, когда все время возникают незнакомые задачи, которые не могут быть решены стандартными подходами и методами, поэтому требуется новые методы решения проблем. Большое значение придается расширенным, а не ограниченным знаниям, как условиям развития. Взаимодействие и связь существует между всеми уровнями - как по горизонтали, так и по вертикали, что необходимо для эффективной работы.
Понимание особенностей типов организационных культур позволяет увидеть и осознать, через какие символы, ритуалы, способы осуществляется деятельность людей, каков язык, нормы, что приемлемо, а что отвергается. Ведь мало знать, что нужно предпринять для достижения результата, необходимо уметь донести свое знание до понимания руководства, коллег, подчиненных, используя такие понятия, инструменты, которые будут приняты во внимание и приведут к желаемому результату.
Основная цель управления изменениями – это создание необходимых условий для перевода организации в высокоэффективное состояние.
Процесс изменений располагает свойством контролируемой направленности, которая определена стремлением менеджмента организации к достижению четких и понятных целей. Следовательно, управление процессом изменений является важным элементом теории управления организациями и основано на принципах управления процессом изменений.
Основные принципы управления организации представлены на рисунке 1.
Рисунок 1 – Основные принципы процесса управления изменениями
1) Принцип необходимости согласования друг с другом различных процессов перестройки компании.
Часто разные подразделения компании функционально дублируют друг друга при решении ряда вопросов. Их предложения могут не вписываться в общую политику компании и стандартные методики или же предъявлять чрезмерные требования к ресурсам. Может также случиться так, что одно из подразделений разработало важные предложения и следует уверить остальных принять данные предложения, а для этого отказаться от существующей системы. В таких ситуациях владельцы компании обязаны вмешиваться, соблюдая такт;
2) Принцип потребности в определении собственникам компании и топ менеджментом, в каких конкретных мероприятиях, в какой степени, и в какой форме они должно непосредственно принимать участие.
Основной критерий - сложность выполняемых действий и их важность для компании. В крупных организациях собственники не могут сами участвовать во всех изменениях, однако некоторыми из них должны руководить лично или найти подходящий способ оказания и проявления управленческой поддержки. Например, поощрительные послания со стороны руководства служат важным стимулом в осуществлении перемен;
3) Принцип включения в процесс управления решения о применении различных подходов и способов вмешательства, которые поддерживают правильность начинания изменения, систематически ведут работу, справляются с сопротивлением, добиваются поддержки и осуществляют необходимые изменения.
В последнее время стратегическое развитие организации рассматривается как постоянный эволюционный процесс, в котором одно стратегическое изменение формирует потребность в других изменениях;
4) Принцип необходимости координирования методов и процессов изменений с повседневной деятельностью и процессами менеджмента в организации.
Имеется возможность борьбы за ограниченные ресурсы. В результате отдельный персонал могут использовать как для планирования или разработки изменений, так и для выполнения текущих дел. Эта проблема становится особенно острой для организации, где происходят крупные изменения, и вопрос заключается в стремлении добиться этого без существенных потерь в текущем бизнесе и производительности;
5) Принцип учета многообразных аспектов управления изменениями – структурными, человеческими, технологическими, финансовыми, методическими, психологическими, политическими, и др.
Нередко в процессе участвуют узкие специалисты, которые стремятся навязать свой ограниченный взгляд на сложную и многостороннюю проблему.
Организационные изменения применяются в различных организациях. При этом под организациями понимаются социальные целостности, которые направлены на реализацию определенных целей, построены как специально структурированные и координированные система, предназначенные для некоторой деятельности, и связанные с окружающей средой.
1.3 Подходы к управлению изменениями
Модель изменений К. Левина
Американский социолог и психолог К. Левин одним из первых начал изучать психологию развития организации. Он предложил модель, включающую в себя три стадии перемен, каждой из которых соответствуют свои методы (рисунок 2).
Рисунок 2 - Модель управления изменениями К. Левина
1. «Размораживание» - осознание необходимости изменений. Основная цель этого этапа - сделать так, чтобы компания была готова к переменам.
2. «Движение» - осуществление перемен. Для успешной реализации должна быть четко простроенная стратегия, нужно отслеживать процесс изменений и вовремя применять необходимые меры корректирования.
3. «Замораживание» – возврат стабильности. После проведенных изменений необходимо закрепить новые правила и установки.
Сегодня модель управления изменениями К. Левина (признанного основателя концепции организационного развития) часто используется и применяется во многих организациях. При проведении изменений в первую очередь нужно учитывать человеческий фактор. Любые перемены вызывают некоторый дискомфорт: сотрудники, склонные к стабильности, с неохотой могут принять их. Вследствие этого у руководителя иногда возникает необходимость в применении командного метода. При этом ему следует учесть, что, потратив достаточно длительное время на подготовку к изменениям, нельзя заставлять своих сотрудников принимать их в один момент. Для достижения взаимопонимания со своими подчиненными руководитель должен объяснить им свою точку зрения, эффективным будет метод обучения и коучинга.
Модель организационных изменений Джини Даниэль Дак
Монстр перемен - это универсальное определение, придуманное Дж. Дак для обозначения сложных, эмоциональных всплесков и социальных процессов, вырывающихся наружу подобно всплывающему из морской пучины мифическому дракону при любой попытке осуществить серьезные организационные изменения. Слияния компаний, реорганизация и прочие преобразования всегда затрагивают интересы людей, а это неизбежно сопряжено с явным (или, неявным) проявлением эмоциональных реакций.
Основные положения модели.
Процесс изменений включает в себя последовательность динамических фаз - предсказуемых и управляемых событий. Эта последовательность получила название кривой перемен.
Джини ДаниэльДак выделяет пять фаз. «Кривая перемен» начинается с фазы застоя,затем проходит через фазы подготовки, реализации и проверки на прочностьи, наконец, завершается достижением цели.Все программы изменений, по мнению автора, обязательно проходили через эти фазы. И на каждой из них «монстр» раскрывал себя в новом качестве. Каждая организация проходит эти фазы по-своему. Они различаются по продолжительности и могут частично совпадать одна с другой, структурные подразделения не обязательно проходят их синхронно. Нередко различный уровень изменений разных структурных подразделений делает процесс изменений еще более сложным и психологически напряженным для всех участников.
Таким образом, организационные изменения предстают не в виде заранее определенной последовательности событий, а как динамический процесс
Нельзя утверждать, что управление преобразованиями в любой организации сводится исключительно к работе с человеческими отношениями. Это всего лишь один из трех существенных компонентов, необходимых для успешного осуществления преобразований:
1. Стратегия:четко поставленная конечная цель преобразований. Стратегия должна быть разумной, а обязательства нерушимыми. Стратегия должна быть по возможности ясно выраженной, доступной для понимания и легко претворяемой в жизнь.
2. Реализация: необходима надежная система управления. Для успешного перехода в новое качество организации потребуются те же управленческие методы, что и в периоды относительной стабильности и нормальной деятельности. Однако в период радикальных изменений потребность в надежной системе управления становится абсолютной.
3. Укрощение «монстра»: повышенное внимание к проблемам эмоционального и поведенческого плана, неотделимым от процесса организационных изменений, а также желания решать их.
На третий элемент Дж. Дак обращает особое внимание к эмоциям, которые сопровождают процесс организационных преобразований. Лучше всего процесс эмоциональных потрясений можно проанализировать, изучив разработанную ею карту «кривой перемен».
Этапы «кривой перемен»:
Застой: «монстр» в спячке. Застой может быть обусловлен целым рядом факторов: слабостью стратегии, отсутствием лидера, изменениями на рынке, провалом продукта или нехваткой новых товаров и услуг, ограниченностью ресурсов (в первую очередь человеческих), устареванием технологий и процессов, а также невыполнением планов. Конец застою может положить лишь вмешательство лиц, обладающих авторитетом и властью: генерального директора, совета директоров, крупных акционеров и т. п. К прекращению застоя могут привести действия внешнего и внутреннего характера. Под внешними действиями подразумеваются слияния и поглощения, выкуп компании менеджерами либо реструктуризация в результате дерегулирования или приватизации. Внутренние действия включают в себя продажу активов, изменение организационной формы, реорганизацию, меры по снижению затрат и выпуск акций в свободную продажу на рынке.
Подготовка: фаза, которую чаще всего руководители стараются пропустить. Стадия подготовки начинается с момента принятия решения о начале преобразований. Необходимо создать новую организационную структуру, разделить функции и обязанности, определить перечень товаров, услуг и оборудования, критически важных для развития, провести оптимизацию производственных мощностей, и т.д. Именно на фазе подготовки «монстр» мгновенно выходит из спячки и, провоцирует внутри организации множество мелких эмоциональных сотрясений.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
