Халуев И.В. - Концепция и практика управления изменениями в развитии организации (на примере ООО «ВИМ») (1194091), страница 6

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 6)

В 2015 году незаконченное высшее образование имеет 37,5 % персонала, это объясняется тем, что на такие должности как бармен, официант и оператор нанимаются молодые люди, учащиеся в университете, либо закончившие ВУЗ. Повара, младший персонал (помощник повара ,уборщицы ,мойщицы.) имеют среднее образование (специальное либо общее).

Любая организация имеет жизненный цикл, включающий в себя предсказуемые этапы. Каждый этап содержит свои проблемы и задачи.

Для определения стадии развития организации были использованы критерии предложенные Д. Миллером и П. Фризеном (таблица 12), а также модель жизненного цикла И. Адизеса.

Таблица 11 - Критерии определения стадии развития организации

Критерии не учитывают временной промежуток необходимый для прохождения каждой стадии.

Применяя данные критерии и используя модель жизненного цикла И Адизеса, а также таблицу особенностей функционирования организаций, находящихся на разных стадиях своего развития (Приложение 1), было определенно что на данный момент организация ООО «ВИМ» находится на стадии быстрого роста («Давай-давай») .

Рисунок 5 - Расположение ООО «ВИМ» на кривой И. Адизеса

Для этого этапа характерна, относительная финансовая стабильность, рост уровня продаж. Это новый этап внутренней ответственности организации. Ситуация опасна тем, что выживание выглядит как процветание, хотя до этой стадии еще далеко. Излишняя самоуверенность способна привести к гибели фирмы. Часто руководство на этом этапе стремится расширить сферу деятельности. Поэтому И. Адизес определяет главную организационную задачу этого этапа "от обратного": фирма должна четко определить для себя, чем она не должна заниматься. Стремление объять необъятное, в том числе неведомое работникам компании, может в один момент уничтожить организацию.

Самым важный элемент стратегии в управлении компанией на стадии высокой активности является гибкость. Руководитель компании должен определить основные приоритеты работы и отклонить все неприоритетные вопросы. Компании на стадии высокой активности нуждаются в непрерывной реструктуризации. Руководители должны постоянно пересматривать и обновлять организационную структуру, пересматривать функции и KPI сотрудников, следить за качественной работой внутренних процессов обмена информацией и контроля за движением денежных средств.

Делегирование становится особо важным навыком в компании. Так как руководители не обладают нужным опытом в области делегирования функций рекомендуется начинать делегирование не одному человеку, а группе людей. Поощрение коллективной работы помогает укрепить корпоративный дух и создать сплоченную команду в компании. Когда процесс делегирования проходит успешно, руководитель может постепенно переходить к процессу децентрализации управления (передача ответственности за принятие решений).

Для руководителя наступает весьма ответственный момент в определении того, когда необходимо перейти от интуитивного администрирования к профессиональному управлению.

Таблица 12 – Основные проблемы на этапе высокой активности выделяемые И. Адизисом

Из перечисленных И. Адизисом проблем на данный момент для ООО «ВИМ» наиболее актуальными будут является:

1. Путаница в приоритетах, ответственности и функциях;

2. Недостаточный контроль за издержками, бюджетированием и анализом движения денежных средств;

3. Несоответствие между количеством задач и объемом человеческих ресурсов;

4. Отток ключевых людей компании;

5. Слабый подбор, обучение и адаптация персонала.

Именно на этих проблемах необходимо акцентировать внимание, что организация благополучно добралась до следующего этапа жизненного цикла.

2.3 Оценка управления изменениями в организации

В течение первого года деятельности компания ООО «ВИМ», в результате не продуманных управленческих решений, при довольно хорошей идее, а также при наличии средств к ее исполнению, не смогла добиться желаемых результатов, и имела все шансы, обанкротится, организация была в начале кризиса ликвидности. Поэтому руководство компании в лицее ее директора, приняло срочные меры по преодолению этого кризиса.

Для того, чтобы выбрать определенной метод внедрения намеченных изменений в компании ООО «ВИМ» были проанализированы основные критерии эффективности и критические факторы успеха, влияющие на результативность работы компании.

К критическим факторам успеха ООО «ВИМ» были отнесены уровень компетентности сотрудников, их инициативность, творческие наклонности, а также наличие собственной мощной производственной базы, позволяющее реализовать потенциала персонала.

При этом ключевыми показателями эффективности были выбраны объем продаж и его прирост, индекс удовлетворенности клиентов и сотрудников компании, производительность, себестоимость.

При учете все этих критериев эффективности обеспечивается взаимосвязь личной и организационной эффективности, так как во внимание принимаются не только общие показатели деятельности компании, но и отдельных ее сотрудников подразделений.

Так как для выхода из кризиса нужны быстрые, четкие действия руководством компании приняло решение использовать жесткие методы, для осуществления перемен в организационной структуре и основных системах организации.

В этот период компания поставила перед собой следующие цели (таблица 13).

Таблица 13 - Определение стратегических целей ООО «ВИМ»

Постановка стратегических целей позволило руководству лучше ориентироваться в предстоящих изменениях, заранее выбирать способы и методы достижения целей, рассчитывать количество необходимых для изменения ресурсов.

Для определения осуществимости целей изменения были использованы PEST и SWOT анализ.

PEST анализ - простой и удобный метод для анализа макросреды (внешней среды) предприятия. PEST анализ является аббревиатурой следующих показателей отрасли: политические (Р), экономические (Е), социально - культурные (S) и технологические (Т).

Политические - факторы политико-правового окружения компании. При анализе политико - правового окружения отрасли, рынка или страны рекомендуется ответить на вопросы относительно ключевых изменений в области политической стабильности и правового регулирования.

Экономические - факторы экономического состояния рынка. В ходе анализа данной группы факторов необходимо определить 6 ключевых параметров, характеризующих состояние экономики страны рынка, на котором функционирует компания.

1. Динамика развития экономики - спад, рост, стагнация;

2. Изменение курсов валют, стоимости капитала;

3. Изменение уровня безработицы;

4. Изменение уровня инфляции;

5. Изменение располагаемого дохода на душу населения;

6. Тенденции в банковской сфере.

Социокультурные - факторы социального и культурного состояния рынка. В ходе анализа данной группы факторов необходимо описать 5 ключевых параметров:

1. Изменение демографического состояния: движение населения (убыль или рост), поло-возрастная структура рынка, изменение расовой принадлежности;

2. Уровень образованности населения, в том числе уровень квалифицированности кадров;

3. Особенности менталитета, важные культурные ценности;

4. Изменение социальных слоев населения;

5. Изменение вкусов и предпочтений аудитории, устоявшиеся мифы и предубеждения.

Технологические - факторы, характеризующие технологический прогресс в отрасли. Данная группа факторов требует детального анализа, так как в эпоху технологического процесса именно изменение в технологии может кардинально изменить устоявшееся состояние рынка.

В ходе анализа технологических факторов необходимо обратить внимание на 4 параметра:

1. Возможные изменения в ключевых технологиях, используемых на рынке (инновации в оборудовании, материалах, в бизнес-моделях и методах ведения бизнеса);

2. Влияние интернет на развитие рынка;

3. Влияние мобильных технологий на развитие рынка;

4. Инновации в информационных технологиях, позволяющих более эффективно конкурировать на рынке.

Таблица 14- Проверка осуществимости целей изменений с помощью PEST-анализа

«+» - изменения вполне осуществимы; «-» - возможны сложности.

Проанализировав данные PEST-анализа в таблице, можно убедиться, что все перспективы осуществимы, небольшие проблемы макросреды заключаются в нестабильности экономики, вызванной мировым финансовым кризисом.

Характеристики

Список файлов ВКР