Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 7)

SWOT –анализ дает нам представление о сильных и слабых сторонах наших целей, общей перспективе каждого направления. Для его осуществления делается внутренний аудит компании.

В процессе проведения внутреннего аудита компании оцениваются ресурсы фирмы, ее бизнес процессы, анализируется конкурентоспособность. В процессе проведения анализа подтверждается или изменяется формулировка устойчивых конкурентных преимуществ компании[22. C 202].

Ключевые факторы анализа

Менеджмент. Оценивается потенциал сотрудников компании высшего и среднего уровня, их квалификация, мотивация, лояльность.

Маркетинг, включая анализ коммуникационной программы (реклама, личные продажи, PR), сравнение рекламной активности с конкурентами, эффективность собственных маркетинговых усилий;

Персонал, особенно работа торгового персонала, уровень квалификации и заинтересованности, соответствие мотивационных программ целям и задачам организации, а также анализ контактов, новых потребителей, стоимости содержания торгового персонала;

Анализ системы сбыта компании, потребностей и запросов торговых партнеров, распределения объемов продаж по членам сети дистрибуции, типам посредников (опт, розница), аудит дистрибьюторов, выделение приоритетных дилеров и т.д.;

Анализ продуктового портфеля. Оцениваются текущие и ожидаемые объемы продаж, доля рынка, прибыльность по каждому из продуктов или продуктовой группе, качество, имидж марки;

Анализируются приоритетные конкуренты, их доля рынка, возможные преимущества по издержкам, цене, имидж их товаров, их конкурентное поведение текущее и возможное, их основные слабости;

Наличие устойчивого конкурентного преимущества, например, ресурсной базы, недоступной ближайшим конкурентам или патентованных технологий;

Анализ ценовой политики, ценовая эластичность спроса, возможные максимально приемлемые цены для товаров компании, сравнение с ценами конкурентов, политика скидок и других программ стимулирования сбыта.

Таблица 15- Проверка осуществимости целей изменений с помощью SWOT -анализа

Если сопоставить данные таблицы 15 и таблицы 14, то мы можем увидеть, что все цели имеют значительный потенциал и преимущества, в то время как угрозы и недостатки либо отсутствуют, либо маловероятны. Но их нужно учитывать при внедрении изменений. Таким образом можно заметить что, при составлении плана изменений были предусмотрены большинство возможных проблем.

За период 2015 года ООО «ВИМ» сумело достичь следующих целей:

Увеличение объема продаж – замечено увеличения продаж за 2015 год по сравнению с 2014 годом (для сравнения взяты данные, без учета экономических показателей филиала). Ежемесячный рост реализованной продукции в 2015 году составил порядка 100-115 тыс. рублей. В ходе достижения цели была разработана линейка фирменных пицц, а также увеличилось количество представленной продукции на 30 %.

Увеличение прибыли – в 2015 было достигнуто как за счет снижения себестоимости на 61,63 %, так и за счет заключения контракта с онлайн сервисами доставки еды, а также активного использования в продвижении социальных сетей.

Снижение себестоимости – было достигнуто за счет ликвидации филиала, снижения общего уровня заработной платы, и сокращения численности персонала до необходимого минимума.

Повышение уровня удовлетворенности потребителей – в ходе достижения цели была разработана анкета-отзыв (приложение 1), которая подается клиенту вместе со счетом. В ходе анализа полученных данных, в течение 2015 года был предпринят ряд изменений:

- добавлен детский уголок;

- изменен интерьер заведения;

- изменена подача большинства блюд;

- заведен протокол общения оператора;

- были внесены изменения в должностные инструкции официантов;

- ужесточена система штрафов.

Проведенные изменения позволили добиться снижения негативных отзывов на 65%.

Повышение квалификации сотрудников, реализация творческого потенциала, Повышение уровня удовлетворенности сотрудников – были заключены контракты с ООО «КАФЕМА» на проведение тренингов барменов по специальности бариста. Также были использованы различные веб источники для повышения квалификации официантов.

Таким образом, ООО «ВИМ» за 2015 год сумело достичь большинства поставленных целей, и вполне успешно выйти из кризиса.

Анализ управления организационными изменениями ООО «ВИМ», показал что, несмотря, на не большой срок существования организация имеет опыт практики управления изменениями в развитии организации. На данный момент ООО «ВИМ» является сторонником теории Е, ей присущи жесткие методы применения изменений, что продиктовано не умелыми управленческими решениями в начале жизненного цикла. Во главе компании на данный момент автократичный лидер, все изменения происходят сверху вниз. Основными приемами применения изменений является реструктуризация, а также создание четких планов изменений.

3. ПРЕДЛОЖЕНИЯ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ УПРАВЛЕНИЯ ИЗМЕНЕНИЯМИ

3.1 Рекомендации по мотивации персонала ООО «ВИМ»

В ходе анализа социально-экономической деятельности ООО «ВИМ», был выявлен ряд направлений деятельности, требующий внесения изменений. Можно выделить следующие виды организационных изменений, которые необходимо провести в организации в ближайшем будущем:

- расширить ассортимент продукции и набор оказываемых услуг;

- в управленческих структурах и процессах – изменение формы оплаты труда;

- изменения процесса принятия решений;

– изменение стиля руководства;

– наем дополнительного управленческо-административного персонала;

ООО «ВИМ» сейчас находится на стадии быстрого роста. На стадии быстрого роста продукт компании пользуется высокой популярностью и имеет высокую лояльность. Продажи стремительно растут, что позволяет компании процветать.

На данном этапе следует применить модель предложенную теорией О, в частности применить мягкий подход, ориентированный на кадровые ресурсы компании, высокий уровень образования сотрудников и стремление руководства создать атмосферу партнерства и распределения ответственности.

Особое место в новой концепции управления изменениями в развитии организации должна занять система стимулирования, так как это поможет снизить уровень сопротивление изменениям со стороны персонала.

Описание предлагаемой системе стимулирования персонала.

Из нематериальных стимулов персонала, стоит подробно остановиться на таких методах, как поощрение и наказание.

Поощрение (похвала) должно быть справедливым и своевременным. Если сотрудник премируется или получает благодарность за достижение спустя длительное время, мотивирующий эффект будет очень слабым. Необходимо поощрят не только выдающиеся достижения, но и промежуточные результаты.

Поощрение не является необычным явлением в коллективе. Кроме того, достижение поощрения должно быть реально выполнимо для большинства сотрудников (разумеется, при условии прикладывания дополнительных усилий), чтобы у работников был смысл стремиться к этому уровню.

Поощрение, неважно, материальное или словесное, должно происходить при собрании коллектива. Справедливое поощрение мотивирует не только автора, но и окружающих. При этом обязательно сопровождается поощрение комментариями: что именно вознаграждается, какие усилия предпринял человек для достижения этого результата и т. д. С похвалой не должно делятся параллельно критических замечаний, а вместе с премией – объявляется сбор средств на общественные нужды.

Наказание (выговор) должен делается лично, без свидетелей. Так же, как и при поощрении, обязательно присутствие «детализации» - что именно произошло, что было сделано не так, как следовало бы сделать. Наказание в компании - это инструмент развития, а не карательная санкция. Необходимый этап в наказании – поддержка. Она состоит в том, чтобы показать, что осуждается поступок, а не человек, что руководство верит в него самого и видит ресурсы для исправления ситуации.

Следующие элементы мотивации также очень важны:

- чёткая формулировка требований – один из базовых элементов мотивирующего (эффективного) управления. Неопределённость пугает и демотивирует большинство людей. Требования должны быть зафиксированы в письменном виде и донесены до каждого сотрудника (например, стандарты обслуживания или правила внутреннего трудового распорядка);

- разумный последовательный контроль: небольшое количество строгих запретов и неизбежные (и при этом справедливые) санкции за их нарушение;

- хорошие взаимоотношения в коллективе – хорошими взаимоотношениями можно. Во-первых, если они способствуют выполнению работы (а это значит, что излишне задушевные разговоры, сопровождающиеся бесконечными чаепитиями и перекурами, могут не попасть под это определение). И, во-вторых, хорошие взаимоотношения не снижают уровень самоуважения ни одной из сторон.

- новизна в работе. Для большинства людей разумное количество перемен, как правило, выступает в качестве мотивирующего фактора. Новыми могут быть выполняемые функции, поручения, ассортиментные группы или правила. Главное - соблюдать чувство меры, объяснять сотрудникам, с чем связана необходимость изменений и, при необходимости, оказывать дополнительную помощь в их осуществлении.

- привлечение сотрудников к выработке важных решений. Использование этого метода требует умения руководителя оценить профессиональную зрелость сотрудников (в том числе и умение мыслить не только личными интересами и сегодняшним днём). Расширяя область, на которую могут повлиять рядовые сотрудники, руководство тем самым повышает их заинтересованность в конечном результате. У людей формируется понимание того, что они не просто «винтики» в общем механизме, а полноправные участники процесса.

- социальный статус в коллективе. Речь идет не о формальных должностях, а о роли, которую человек играет в процессе взаимодействия. Это может быть, например, функция «руководителя кружка улучшения». Можно придумать вариации социалистических званий типа «лучший сотрудник месяца» – например, «главный посредник в конфликтах с клиентами», «самый дисциплинированный сотрудник» и т. д. Многих мотивирует присвоение официального статуса «наставника» для молодых сотрудников.

Соблюдение этих принципов должно облегчить переход на новый тип внедрения изменениями.

Характеристики

Список файлов ВКР