Автореферат (1173404), страница 5
Текст из файла (страница 5)
Холла определено, что 51% (174чел.) имеют низкий уровень, 45% (153 чел.) – средний уровень, 4% (15 чел.) –высокий уровень развития EQ. Использование t-критерия Стьюдента невыявило достоверных различий между уровнем EQ у женщин и мужчин, какзанимающих руководящие должности (p≤.001), так и являющихсясотрудниками или рабочими в строительных компаниях (p≤.005). Уруководителей выявлены высокие и крайне высокие интеграционныепоказатели EQ, их отличает большее разнообразие развития шкал EQ. Намиподтверждена полученная в других исследованиях (например, А.
Кравцова,2012) тенденция возрастания уровня развития EQ от молодых респондентов(21-35 лет) к представителям среднего возраста (36 и старше).17Для исследования эмоционального потенциала руководителей компаниипроведено соотнесение понятия резонансного лидерства (Д. Гоулман и Р.Бояцис) и классификации К. Левина. Для доказательства достоверностиразличий между стилями управления и взаимосвязи с компонентами EQпроведён однофакторный дисперсионный анализ (ANOVA), где факторомявлялся стиль управления: авторитарный (диссонансный), демократический илиберальный (резонансные) руководителей СМУ.
Разность между среднимизначениями между ними статистически достоверна на уровне р ≤0,05.Выявлено, что показатели EQ существенно превышают критическое значениепо распределению Фишера-Снедекора для α=0,05 (3,39). Для руководителя сдемократическим стилем управления характерна способность к манипуляциямэмоциями других, к внутриличностному и межличностному управлению, ксамомотивации. Руководителей с либеральным стилем управления отличаетспособность к эмоциональной осведомлённости, эмпатии, внутриличностномупониманию. Руководители с авторитарным стилем управления склонны кмежличностному пониманию, к эмоциональной отходчивости, у них развитаспособность контроля экспрессии. Аналогичный анализ проведён и дляруководителей ПМ.Далее были изучены эмоциональные аспекты полей МГА.Мотивационноеполе.Сравнениемотивационныхпрофилейруководителей,сотрудников,рабочихстроительныхорганизаций,обучающихся в вузе проводилось на случайно сформированной выборке из 200чел.
из общей базы данных. Интерпретация мотивационных профилейруководителей СМУ позволила выявить у них высокую амбивалентнуюпотребность в социальных контактах с широким кругом людей и одновременнопотребность в формировании и поддержании долгосрочных взаимоотношений снебольшой группой людей (своей командой). Актуальна потребность впостоянном стимулировании себя достижениями и в развитии себя. Длямотивационного профиля руководителей ПМ характерна глубокая внутренняяпотребность устанавливать для себя смелые цели и добиваться их достижения,в личностном росте и саморазвитии. Для сотрудников ПМ - сильнаяпотребность в высоком заработке и материальном вознаграждении, вкреативной работе, приносящей большую выгоду и дополнительные бонусы.Для рабочих-строителей – высокая потребность в хорошем заработке,признании и похвале окружающих; сосредоточенность на физических условияхи комфортном окружении: материально-бытовом, в межличностных,внутригрупповых и межгрупповых отношениях.
Мотивационные профилируководителей,сотрудников,рабочихстроительныхорганизацийстатистически значимо отличаются (p<0,01). Базовые отличия проходят черезсферы отношения к работе, условиям труда, ее оплате, содержанию. Персоналстроительных организаций объединяет стремление к достижениям и пониманиесвоего должностного статуса. Выявленное сочетание мотивационных факторовпрогнозирует эффективность УП при условии гармоничного вплетенияпроводимых руководством мероприятий в канву трудовой мотивации.18Поле социально-психологической адаптации (СПА). Анализ данныхпоказывает: все группы персонала строительных организаций в целомсоциально-психологически адаптированы.
Вместе с тем структура СПАотличается. У руководителей СМУ и ПМ выявлены низкие уровнидезадаптивности, неприятия себя, эмоционального дискомфорта. СотрудниковПМ отличает наиболее низкий уровень принятия себя, связанный снеудовлетворенностью своим социальным статусом и результатами труда.Рабочие наиболее адаптированы в социуме строительства, показали самыевысокие показатели по шкале «адаптивность».Культурно-организационное поле. Наиболее выраженной в выборкеруководителей, из четырёх субкультур, оказалась организационная культура(ОК) «Результата». ОК «Результата» и ОК «Отношений» отличаются от оценоквсего персонала. Выявлен разрыв представлений и эмоциональных оценокруководителей и других групп персонала.Далее были рассмотрены эффекты МГА: социальная приемлемость,межгрупповая дифференциация, гомогенность другой группы и предрассудки,их взаимосвязь с конфликтным, автономным и кооперативным типом МГА.Выявлено, что конкурирующий тип МГА определяет наличие таких эффектовМГА, как: межгрупповая дифференциация, гомогенность другой группы ипредрассудки.
МГА носит деструктивный, конфликтный характер. Другаягруппа рассматривается как помеха на пути удовлетворения групповыхпотребностей и ценностей своей группы. Члены другой группывоспринимаются как иные, отличающиеся от представителей своей группы, ониоцениваются выражено негативно. Кооперативному типу МГА характернанизкая степень выраженности эффектов МГА. Здесь МГА конструктивна. Ворганизации поощряется стремление к межгрупповой открытости ивзаимопомощи. Автономный тип МГА неустойчиво связан с эффектами МГА.Видимо, это тип накопления валентности межгрупповых отношений.В третьей главе «Повышение эффективности управленияперсоналом поликультурной строительной компании с использованиемэмоционального компонента межгрупповой адаптации сотрудников»завершено решение второй задачи и решена третья задача исследования.
Вглаве представлены результаты оценки уровня развития строительныхполикультурных организаций на основании Индекса зрелости компании«Индустрия 4.0»; выявлены типы организаций, соотнесенные с уровнемэффективности УП в организациях и влиянием взаимосвязи с ЭК МГА вразличных типах организаций; приведено обоснование Программы повышенияэффективности УП поликультурной строительной компании.Оценка уровня развития организации на основании Индекса зрелостикомпании «Индустрия 4.0», соотнесение с эффективностью УП.
Анализинтернет-контента, высказываний руководителей строительных организаций наконференциях, семинарах, совещаниях, проводимых в НИУ МГСУ, личнойтренинговой и консультационной работы позволил выявить факторы,мешающие строителям идти в ногу со временем и повышать эффективность19своей работы за счет современных информационных систем: законодательнозакрепленное засилье бумажного документооборота, отсутствие культурыиспользования программ для бизнеса на смартфонах и планшетах, боязнь засохранность данных, негативный опыт внедрения ИT-систем. Изменениеорганизационной культуры компании составляет основу социальнопсихологического сопровождения внедрения ИТ в строительную отрасль.Выявлена нелинейная зависимость эффективности УП от уровня развитияорганизации по критерию Индекса зрелости компании «Индустрия 4.0» в связис воздействием на эту взаимосвязь фактора ЭК МГА.
Оценка уровня развитияорганизации проводилась на выборке №1 – строители, обучающиеся в вузе. Вэкспертном опросе приняли участие 127 чел. На основании результатовэкспертной оценки выяснилось количественное распределение строительныхкомпаний по типам развития: самокоррекция (1%) и предсказуемость (2%)находятся на уровне статистической ошибки; проницаемость (5%); а 60%оценили свои организации находящимися на уровне информатизации и 24% связанности, т.е.
84% организаций находятся на уровнях преддверияцифровизации. На первую ступень Индустрии 4.0 едва вступили 8%(связанность). Одновременно участники экспертного опроса оценилиэффективность УП в своих организациях по показателям: 1) степеньсформированности профессионального опыта, профессиональных навыковспециалистов (опыт); 2) дисциплинированность персонала (дисциплина); 3)успешность выполнения должностных обязанностей (успешность); 4) умениерешать нетипичные задачи (задачи); 5) отношение к работе (отношение).Далее были выявлены соотношения типа организации и эффективностиУП. В результате определено, что уровни развития строительной компаниивлияют на эффективность УП в ней, а диагностическая методика определенияэффективности УП работоспособна.
Рост эффективности УП продолжается доуровня развития «Проницаемость», а в дальнейшем наблюдается снижениеобобщенного показателя эффективности. Данная тенденция была воспринятакак задача, решаемая эмпирическим путем. Для чего разработана экспрессдиагностика для определения ЭК МГА (отдельные шкалы из методик Н.
Холлаи Д.В. Люсина), измеряющая: 1) эмоциональное самосознание, 2)эмоциональное самоупорядочивание, 3) социальную чуткость, 4) социальныенавыки управления на основе эмоциональной грамотности. После анализавзаимосвязи уровня развития организации и ЭК МГА был выполненмногомерный дисперсионный анализ (MANOVA), который доказал, чтоэффективность УП статистически значимо различается для разных уровнейразвития строительных компаний при различной насыщенности ЭК МГА в них.При этом уровень развития строительных компаний «Проницаемость» ведеткомпанию в новый мир новаций и экономического роста, с другой – несет всебе значимую, повышенную эмоциональную нагрузку.ЭК МГА как ведущий фактор в системе ограничений УП поликультурнойстроительнойкомпании.ОбоснованиеПрограммыповышенияееэффективности.
В качестве точки приложения рычага (Э.М. Голдратт) по20достижению эффективного УП предложена авторская Программа, основаннаяна знании об ЭК МГА. В качестве ограничения в УП строительнойполикультурной компании выступают руководители и ОК подразделений,компании в целом. Именно на них нацелена система мероприятий Программы.Формирующий эксперимент, проведенный на выборке №3, позволилсравнить две организации, находящиеся на уровне «Проницаемость», гдеприменялась и где не применялась Программа. Выборка №3 состояла из 48 чел.руководителей – 12 чел., сотрудников – 36 чел. Экспериментальный планформирующего эксперимента – план c тестированием до и после воздействия вэкспериментальной и контрольной группах. Независимая переменная – системамероприятий Программы, зависимая переменная - ЭК МГА в показателяхавторской методики.
Рандомизация осуществлялась путем привлеченияреальных групп строительных организаций. Итоги формирующегоэксперимента демонстрируют способность системы мероприятий ПрограммыповышенияэффективностиУПорганизации,воздействующейнаруководителей, изменить у них ЭК МГА. Кроме того, определен эффектвоздействия Программы на организационную культуру компаний: послереализации мероприятий Программы в экспериментальной компаниипроизошли статистически значимые изменения в структуре ОК (p<0,01 по Fкритерию).
Количественный анализ подтверждается наблюдениями и беседамис участниками эксперимента.ЗАКЛЮЧЕНИЕПроведенное исследование показало, что выдвинутые гипотезы нашлисвое подтверждение, поставленные задачи решены, что позволилосформулировать основные теоретические выводы и предложить практическиерекомендации.1. Проведен социально-психологический анализ базовых понятийконцепции МГА в организациях, уточнены ее возможности для УПполикультурной строительной компании.
Дано определение ЭК МГАперсонала организации, теоретически разработана и эмпирически обоснованаее модель. Разработаны и апробированы методология и методика изучения ЭКМГА, сформулированы критерии, подобраны валидные диагностическиеметодики. Разработана экспресс-диагностика ЭК МГА. Полученные знаниярекомендовано использовать психологам – ученым и практикам – в качествеметодологической и методической основы при исследованиях межгрупповыхвзаимодействий, межгрупповых отношений, МГА в организацияхпромышленности и строительства.2.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
