Диссертация (1173002), страница 15
Текст из файла (страница 15)
В общем случае эффективностьвысчитывается как отношение результата к затратам [35, 38].99,(4.5)Этот параметр тесно связан со сроком окупаемости. Если в числителепоставить результаты за один год действия новой системы менеджмента, а взнаменателе общие затраты на разработку и внедрение стандартов, то тогдаэффективность будет исчисляться в годах.
Это и покажет, через какое количестволет система окупит себя и затем будет приносить организации дополнительнуюприбыль [60].За рубежом очень распространен показатель KPI (Key PerformanceIndicator), который высчитывается подобным же образом. Этот показательоценивает текущую деятельность организации. В случае ограниченности ресурсовдля сохранения эффективности на должном уровне организация вынужденаснизить запланированные результаты, в результате чего может быть не выполненплан.Дляоценкиэффективностиможноещеучитыватьсоотношениефактических затрат к планируемым на входе в процесс и полученные результатык планируемым, как показывает Пономарев С.В.
в своей работе [73]. По егометоду эффективность вычитывается по следующей формуле 4.6.,где(4.6)– результативность процесса по входу;– результативность процесса по выходу;– планируемые затраты;– фактические затраты;– фактический выпуск продукции;– планируемый выпуск продукции.Для реализации этого метода необходима статистика организации запредыдущиегодыеёдеятельности.Накопленныеданныепозволятпрогнозировать затраты по планируемому выпуску продукции. Этот метод хороштем, что объединяет в себе метод статистической оценки и метод оценкиэффективности.100Стоит отметить, что во многих статьях авторы приравнивают значенияпонятий эффективность и результативность.
Более подробный анализ этихтерминов проведен В.А Копновым [56]. Автор склоняется к тому, чтоэффективностьпроцессаопределяетсякакотношениерезультатовфункционирования процесса (выхода) и ресурсов, затраченных на преобразованиевхода в выход.Метод статистической оценкиПри помощи статистической оценки строится зависимость показателейпредыдущих лет и на его основе делается прогноз будущих показателей. Такойметод, как правило, учитывает ограниченное число факторов. Ненужные«отбрасываются» для упрощения модели.
В случае, когда один из них сильноизменится и станет сильно влиять на модель, то последняя станет не актуальной.,где(4.7)– функция, описывающая зависимость между входными параметрами;– входные параметры функции, полученные на основестатистического массива данных.ЗначениефункцииПериодРисунок 4.3 − Пример применения статистического метода101На рисунке 4.3 изображен пример применения статистического метода.Массив данных F(i) нанесен на график, где F – значение функции, i – номерпериода. Затем построена кривая, показывающая зависимость значение функцииот периода. При помощи этой кривой и метода аппроксимации можноспрогнозировать значение функции в будущем периоде. Стоит заметить, чтофункцию стоит выбрать таким образом, чтобы данные коррелировались. Дляподтверждения этого используют различные коэффициенты: коэффициенткорреляции Кендалла, коэффициент корреляции Спирмена и другие.Статистический анализ помогает описать, проанализировать и перевести напонятный язык причины изменений в деятельности организации даже приограниченном массиве данных [18].
В процессе обработки рекомендуетсяиспользовать компьютерные системы для оперативного подсчета [5].Метод экспертных оценокМетод экспертных оценок основывается на мнении одного или несколькихэкспертов. С его помощью сложно «померить» состояние системы менеджментаорганизации [77]. Во время принятия решения эксперт часто основывается насобственном опыте. Нередки случаи, когда это происходит без обсуждения вгруппе. Это приводит к субъективному суждению о деле.Для ухода от такой модели часто применяют методы квалиметрии, когдакачественное суждение переводится в количественное. Это часто проводится вовремя самооценки организации [80].
Сотрудникам, компетентным в той или инойобласти выдают анкеты, где требуется оценить тот или иной параметр (лидерстворуководства, удовлетворенность персонала, личностное развитие и другие) по 10бальной шкале (9-10 баллов – «отлично», 7-8 баллов – «хорошо», 5-6 баллов –«удовлетворительно», 1-4 балла – «неудовлетворительно»).
После сбора и анализаданных можно выявить и идентифицировать проблемные места. Это дает повод канализуслучившейсяситуациииприменениюпредупреждающихиликорректирующих действий. Стоит отметить, что эксперты лучше всего брать из102потребителей результатов какого-то конкретного процесса, а критерии оценкидолжны быть привязаны к этому процессу и поддаваться простому измерению[34].
При хороших результатах данного метода и достижении плановыхпоказателей можно ставить более высокие цели. Оценку можно вести поопределенным оценочным показателям нескольких уровней [44]. В этом случаекаждому уровню присваиваются свои цели. Оценка же этого уровня зависит отпоказателей результативности его подуровней. Проведение анализа проводитсячерез установленный руководством период (1 раз в месяц).Преимущества и недостатки всех этих методов сведены в таблицу 4.2.Таблица 4.2 – Преимущества и недостатки различных методов оценкиМетодОценка результативностиХарактеристика метода− Простота в оценке− Неучитываетзатраченныересурсы,врезультате чего процесс может оказаться неэффективным.Оценка эффективности− Показываетрезультатпроцессасучетомзатраченных ресурсов− В погоне за эффективностью могут снижатьсятребуемые результаты.Статистическая оценка− Можно спрогнозировать события в будущем.− Модельучитываетограниченныйнаборфакторов.Экспертная оценка− Учитывает множество факторов на основемнений экспертов.− При малом количестве экспертов оценка можетоказаться субъективной.103В процессе оценки рентабельности внедрения стандартов системыменеджмента встает вопрос о выборе метода.
Каждый из методов не лишеннедостатков. Возникает необходимость разработки нового метода, которыйиспользует наработки предыдущих таким образом, чтобы преимущества одногопокрывали недостатки другого.4.1 Разработка собственной методикиВ общем случае рентабельность определяется по следующей формуле:,где(4.8)Р – рентабельность внедряемого стандарта;П – значение показателя преимуществ;И – значение показателя издержек.Преимущества могут возникнуть:−от сокращения рисков, что может привести к уменьшению илипредотвращению убытков.
В некоторых случаях сокращается вероятностьвозникновения таких рисковых ситуация (П1);−за счет роста перспектив в виде повышения репутации организации вглазах учредителей, кредиторов и общества (П2);−за счет сокращения страховых и других взносов (например, повышениякредитного рейтинга) (П3).К издержкам могут относиться:−прямые издержки, такие как денежные расходы, связанные с разработкойи внедрением стандарта/стандартов (И1);−появлениеи/илиповышениерисканегативныхрезультатовилисокращения перспектив (И2);−рост операционных затрат из-за внедренной системы менеджмента (И3).Каждый из параметров преимуществ (Пi) и издержек (Иi) может иметьзначения от 0 до 1(за исключением И1).
Подробный расчет приведен в таблице4.3.104Автор рекомендует сделать этот расчет для всех возможных вариантовсочетания систем менеджмента. Для рассмотренных в диссертации 6 систем(СМК, СЭМ, СМОЗиБТ, СЭнМ, СО, МР) возможен 31 вариант.Таблица 4.3 – Расчет параметров преимуществ (Пi) и издержек (Иi)ПреимуществаП1, где– вероятность возникновения рисковойситуации до внедрения варианта ИСМ;– издержки на устранение риска до внедренияварианта ИСМ;– вероятность возникновения рисковойситуации после внедрения варианта ИСМ;– издержки на устранение риска послевнедрения варианта ИСМ.П2=0, если новая система менеджмента неоткрывает положительные перспективы дляорганизации;П2=1, если новая система менеджмента открываетположительные перспективы для организации.П3=0, если новая система менеджмента никак неснижает страховые и другие взносы;П3=0,5, если новая система менеджментанезначительно снижает страховые и другиевзносы;П3=1, если новая система менеджментасущественно снижает страховые и другие взносы.Значенияимогутбыть рассчитаны на основестатистическойинформацииЗначенияинеподдаются точному расчетуи могут быть оценены припомощи метода экспертнойоценки.Вданномслучаеперспективамиявляютсяновые рынки, клиенты.Под другими взносамипонимаютсяденежныесредства,передаваемыедругиморганизациям(например, банкам).105Продолжение таблицы 4.3ИздержкиРасчетнеобходимопроводить совместно сS – стоимость разработки и внедрения организацией,стандарта/стандартов;осуществляющейSср – средняя стоимость разработки внедрения разработкустандарта/стандартовстандарта/стандартов по рынку.И2=0, если после внедрения стандарта/стандартов Если препятствием дляперспективы организации не снижаются;расширениябазыИ2=1, если после внедрения стандарта/стандартов клиентов/предоставляемыхснижаются перспективы организации.услуг является наличиесертификата.И3=0, если после внедрения стандарта/стандартов Необходимоучитыватьоперационные затраты на систему менеджмента способность персонала кне возросли;обучениюиегоИ3=0,5,еслипослевнедрения приспособляемость к работестандарта/стандартовворганизации «по-новому».незначительно возросли операционные затратына систему менеджмента;И3=1, если после внедрения стандарта/стандартовв организации существенно возросли затраты насистему менеджмента.Каждая организация, внедряя стандарт, устанавливающий требования кИ1, гдекакой-либо системе менеджмента, стремится решить поставленную перед неюцель – снизить издержки, открыть рынки сбыта и другие.
Так как цели могутотличаться, то и значимость слагаемых (Pi) и (Fi) может быть разной. В данномслучае рекомендуется ввести весовые коэффициенты αi и βi. Тогда формуларентабельности приобретет следующий вид:,где– весовой коэффициент для параметра П1;– весовой коэффициент для параметра П2;– весовой коэффициент для параметра П3;(4.9)106– весовой коэффициент для параметра И1;– весовой коэффициент для параметра И2;– весовой коэффициент для параметра И3;П1 – параметр, характеризующий снижение рисков;П2 – параметр, характеризующий рост перспектив организации;П3 – параметр, характеризующий снижение страховых и других взносов;И1 – параметр, связанный с издержками на внедрение стандарта;И2 – параметр, связанный с ростом рисков и сокращением перспективорганизации;И3 – параметр, связанный с ростом затрат на поддержание новой системыменеджмента.В процессе подсчета эффекта от внедрения стандарта могут возникнутьновые значимые преимущества или издержки, отличающиеся от приведенныхвыше.
В этом случае следует применять формулу 4.10.(4.10)Коэффициенты αi и βi высчитываются методом экспертных оценок последующим формулам, приведенным в таблице 4.4.107Таблица 4.4 – Расчет весовых коэффициентов, где;Pi – оценка веса показателя i-мэкспертом (от 1 до 10);N – количество экспертов.Количество экспертов рекомендуетсявыбирать от 2 до 8.Часть из них должна быть из высшегоруководства организации, внедряющей, гдестандарт и часть из организации,;проводящей разработку системыPi – оценка веса показателя i-мменеджмента, основанной на стандарте.экспертом (от 1 до 10);N – количество экспертов.В случае, если преимущества перевесят издержки (Р>1), такой вариантсчитается рентабельным и его можно воплощать в жизнь, в противном случаевариант требует доработки и переоценки (рекомендуется увеличить числоэкспертов и провести повторную оценку ситуации для получения болееобъективного результата).В процессе расчета могут возникнуть затруднения при подсчете показателяП1.
Особенно это будет актуально, если в организации не ведется статистикавозникновения рисковых ситуаций. В случае, если отсутствует данные по схожиморганизациям этой же отрасли, могут возникнут трудности в оценке эффектавнедрения стандарта в систему менеджмента.Чтобы решить эту проблему необходимо рассмотреть модель системыменеджмента, основанной на процессном подходе. Согласно [18] системуменеджмента организации можно разделить на четыре группы процессов, дляупрощения дальнейших расчетов будем считать – на четыре процесса(рисунок 1.3):1) Ответственность руководства;1082) Менеджмент ресурсов;3) Процессы жизненного цикла продукции;4) Измерение, анализ и улучшение.Внедряемый стандарт может снизить рисковые ситуации в каждом из этихпроцессов, превратить риск в возможность.
Оценить это снижение можно припомощи бальной системы оценок. В этом случае относительный эффект для i-гопроцесса определяется по формуле:,где(4.11)– относительный эффект для i-го процесса;– бальная оценка i-го процесса до внедрения стандарта (от 1 до 10);− бальная оценка i-го процесса после внедрения стандарта (от 1 до 10).В этом случае показатель П1 можно рассчитать следующим образом:,где(4.12)– относительное эффект для процесса «Ответственность руководства»;− относительное эффект для процесса «Менеджмент ресурсов»;− относительное эффект для процесса «Процессы жизненного циклапродукции»;− относительное эффект для процесса «Измерение, анализ и улучшение».Коэффициенты перед этими величинами в формуле расчета показателя П1являются весовыми и выбраны согласно рангу, присвоенному процессу (таблица4.5).Таблица 4.5 – Связь ранга процесса с его весовым коэффициентомРангПроцессВесовой коэффициент1Ответственность руководства0,42Менеджмент ресурсов0,33Процессы жизненного цикла продукции0,24Измерение, анализ и улучшение0,1109Балльные оценкииможно получить при помощи метода экспертныхоценок.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
