Диссертация (1173002), страница 14
Текст из файла (страница 14)
Поэтому приинтеграции систем менеджмента следует разрабатывать внутренние нормативныедокументы ГТО, которые бы реализовывали одновременно требования стандартов91к каждой из интегрируемых систем. Также практическая интеграция различныхсистем менеджмента обеспечивается разработкой единых стратегических иоперативных целей ГТО, бизнес-плана, планов развития и улучшений.3) Формирование единой системы документации ИСМ ГТО позволяетустановить общие подходы в планировании развития и улучшения деятельностиГТО, оценке результативности и эффективности процессов и деятельности ГТО вцелом.924.
ОЦЕНКА РЕНТАБЕЛЬНОСТИ ВНЕДРЕНИЯ СТАНДАРТОВ СИСТЕМЫМЕНЕДЖМЕНТА С УЧЕТОМ МЕНЕДЖМЕНТА РИСКОВСовременное ГТО имеет сложную инфраструктуру, которая состоит измножества структурных подразделений, каждое из которых имеет свою функцию.Большая часть из них распределена на обширном географическом пространстве,что оказывает существенное влияние на производственную деятельность.В ГТО существует четкое разделение функций административного аппаратаи функций филиалов. Филиалы обязаны осуществлять поставленные перед нимизадачиповыполнениюпроизводственныхплановиотчетностьпередадминистративном аппаратом. Последний в свою очередь должен координироватьработу филиалов.
Ввиду того, что филиалы расположены на обширнойтерритории возникают затруднения при их контроле. Для бесперебойной подачигаза потребителям (основная задача ГТО) необходимо координировать работуотдельных филиалов. Наладить этот процесс можно при помощи ИСМ.В процессе разработки основ собственной системы менеджмента можновоспользоваться стандартами по этой тематике.
Из них можно почерпнутьважную информацию, которая принесет значительно больше выгод, чем затрат.Оценкарентабельностивариантавнедрениястандартовсистемыменеджмента подразумевает определение баланса между затратами на егоразработку и внедрение и выгодами, получаемыми от него. При формированииэтого варианта необходимо принимать во внимание степень его влияния надостижение поставленных целей.
Во время его оценки необходимо учитывать всепрямые и непрямые издержки и приобретаемые выгоды, которые могут бытьвыражены как финансово, так и с использованием других показателей.Во время формирования варианта ИСМ рассматриваются несколькостандартов, которые предполагается применять одновременно. Организациявправе сама выбрать стандарты, при этом важно учитывать особенности еёдеятельности. Из стандартов важно почерпнуть необходимую информацию,93котораяпринесетзначительнобольшевыгод,чемзатрат.Простое«насильственное» внедрение всего стандарта плохо приживается [1].
В качествеосновополагающих организация может использовать международные стандартыISO 9001 (система менеджмента качества), ISO 14001 (система экологическогоменеджмента), ISO 45001 (система менеджмента охраны здоровья и безопасноститруда), а также их производные (ГОСТ Р ИСО 9001 [20], ГОСТ Р ИСО 14001[22]).
Международные стандарты ISO в области систем менеджмента сами по себеуниверсальны. Они не дают четких критериев качества, а описывают общуюметодику построения системы. Важно отметить, что после построения системыменеджмента организация не обязана проходить сертификацию.Если бюджет, выделенный на разработку и внедрение стандарта/стандартовстрого ограничен, то план по нему должен четко определить порядок, покоторому будут внедряться стандарты. Так как любое управленческое решениепринимается в условиях неопределенностей, то задачей при внедрении каждогостандарта является снижение этих рисков/неопределенностей в своей областидействия. Целесообразно провести сравнение операционных затрат организациибез используемого варианта в отношении рисков с экономией бюджета свариантом, который организация получает после снижения уровня данныхрисков.Необходимо отметить, что внедрение стандартов само по себе может датьновыериски,которыепотребуетсяидентифицировать,оцениватьиконтролировать.В том случае, если после выбора и внедрения стандарта остаетсяостаточный риск – необходимо предпринять действия по управлению им.В таблице 4.1 представлены факторы, которые необходимо учитывать приоценке вариантов внедрения стандартов.94Таблица4.1–Факторы,которыеучитываютпривнедрениистандарта/стандартов.№ФакторСуть фактораОценка1Соответствие целямСоответствие выбранногостандарта целям организацииКачественная2ПриемлемостьОдобрение стандартаруководством, акционерами иинвесторами организацииКачественная3ЭффективностьПростота внедрения этогостандартаКачественнаяуправления4СочетаемостьСочетаемость этого стандарта сосложившейся в организациипрактикой управленияКачественная5ПродолжительностьдействияУстойчивость внедряемоговариантаКачественная6СоциальныепоследствияСоциальный эффект от этоговариантаКачественная7Воздействие наокружающую средуВоздействие внедряемоговарианта на окружающую средуКачественная8ДополнительныеВозникновение новыхпреимуществ в других областяхКачественнаяНарушение стандартомнормативных требованийКачественнаявозможности9Нормативный10 Остаточные риски11 РентабельностьВозникновение новых рисков сКачественнаявнедрением вариантаПолучение больших результатов с Количественнаяменьшими усилиямиЕсли первые десять факторов в вышестоящей таблице не поддаютсяточному подсчету и имеют только качественную оценку, то рентабельностьможно оценить количественно.Анализ рентабельности учитывает все прямые и непрямые выгоды(преимущества) и издержки (затраты), которые появляются при реализацииварианта внедрения.95В процессе внесения изменения в систему менеджмента организациименяются и значения показателей её деятельности, какие-то в лучшую сторону, акакие-то в худшую.В области оценки деятельности организации написано много работ [6, 35,52, 54, 58, 68].
Все их можно разделить на следующие четыре категории:−метод оценки результативности;−метод оценки эффективности;−метод статистической оценки;−метод экспертной оценки.Каждый из методов имеет свои преимущества и недостатки. Рассмотрим их.Метод оценки результативностиВбольшинствероссийскихорганизацийиспользуетсяпонятиерезультативность [35] и деятельность организации оценивают по соотношениюколичества выполненных задач к количеству запланированных [68] илидостижения определенного уровня в движении к цели. Это самый простой виспользовании метод.
С его помощью можно оценить не только всю организациюв целом, но и каждый отдельный её процесс. Процесс можно считатьрезультативным, если на выходе мы получаем требуемый результат.В большинстве случаев при подсчете результативности используютследующую формулу [6, 58]:,где(4.1)− частные показатели результативности;− коэффициенты важности (весовые коэффициенты).Показатели результативности могут быть отнесены к отдельным процессам.В данном случае строится иерархия показателей и в конечном итоге происходитподсчет обобщенного показателя, по которому можно судить о деятельности всейорганизации [54].96В частном случае весовые коэффициенты могут быть равны 1 [35], какпоказано ниже:,где(4.2)– достижение целей проекта;– коэффициент активности и развития персонала;− лидерство руководства;− управление проектом и методическая поддержка;– временные и экономические показатели проекта.В работе Панфилова С.
[68] обобщенный показатель сравнивается не сединичным, а с требуемым. Этот расчет может проходить в несколько этапов(смотри рисунки 4.1 и 4.2)Рисунок 4.1 − Первый уровень оценки СМК [68]Вкачествесравниваемыхпараметровможноиспользоватьотносительные величины, а баллы как показано в работе Зайцева В. А. [42].не97Более простой способ заключается в нахождении среднего арифметическоговзвешенного [81].Реже обобщенный показатель имеет вид:,где(4.3)− частные показатели результативности;− коэффициенты важности (весовые коэффициенты).Рисунок 4.2 − Второй уровень оценки СМК [68].Примером применения этой формулы показано в работе Князюка Р. Ю.
[52].Автор высчитывает показатель эффективности СМК следующим образом:,(4.4)98где− коэффициент качества;− коэффициент социальной удовлетворенности;– коэффициент экономичности использования ресурсов.Эти коэффициенты рекомендуется ограничить максимальным значением1.0, и представляют из себя отношения фактических показателей к плановым.Объединение двух этих формул (4.3 и 4.4) было показано в работеТерещенко Н. В. [99]. В новом расчете показателибезразмерному виду и единому масштабу, а показателибыли приведены кустановили такомобразом, чтобыПо обобщенному коэффициенту F и можно судить об результативностиСМК:1) F < 0,5 – низкая (неудовлетворительная);2) 0,5 ≤ F < 0,7 – удовлетворительная (средняя);3) 0,7 ≤ F < 0,9 – хорошая;4) F > 0,9 – высокая (отличная).Определение критериев результативности является важной задачей и при ихзадании необходимо учитывать цели, которые стремится достигнуть организация.Методика оценки результативности имеет ряд недостатков:−Показателиявляются безразмерными и не имеют никакого физическогосмысла.
В таком случае сложно оценить состояние процесса и сравнить его сдругим процессом.−Неоднозначноопределение.Егоможетзадатьэкспертосуществляющий оценку, что вносит большую субъективность и может сильноповлиять на совокупный показатель.−Классификация групп результативности СМ несовершенна. Предельныезначения групп задается автором методики и могут меняться по его усмотрению.Метод оценки эффективностиМетод оценки эффективности позволяет оценить результативность процессас учетом затраченных на него ресурсов.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
