диссертация (1169835), страница 26
Текст из файла (страница 26)
Второй –более вероятен, однако преимущество частных электросетевых компанийв эффективности не доказано и поэтому следует вести политику, при которойпутем сравнительного анализа выявляются лучшие собственники.В отсутствие прямой конкуренции одним из способов отбора наиболееэффективных форм бизнеса является бенчмаркинг, представляющий собойпроцессопределенияиадаптациипередовыхпрактикуправлениякомпаниями сходного профиля деятельности. Использование бенчмаркинга141предполагает наличие в монопольном секторе предприятий с различнымиорганизационными структурами и стратегиями управления.166В результате, основными вариантами взаимодействия с иностранныминвестором могут стать:1) передача в оперативное управление дочерней компании (МРСК)ПАО «Россети»;2) продажа части или всей доли ПАО «Россети» в дочерней компании.Первый вариант заключается в передаче стратегическому партнеруполномочий по комплексному управлению дочерней компании (возможнос наличием опциона на приобретение акций при выполнении КПЭ).Комплексное управлениеподразумеваеткакпередачуоперативногоуправления (полномочий единого исполнительного органа), так и передачучасти полномочий на уровне совета директоров и собрания акционеров(например, посредством передачи акций в управление на основаниисоглашения).
В целях обеспечения совпадения интересов государстваи партнера, срок передачи полномочий должен составлять не менее одногоцелого периода регулирования (5-6 лет).Второй вариант – продажа части или всей доли ПАО «Россети»в дочерней компании стратегическому инвестору с передачей полномочийоперационного управления. Если инвестору будет продана только частьпакета акций ПАО «Россети» в определенном МРСК, то инвестор в рамкахсоглашения должен получить право определять позицию ПАО «Россети»по широкому кругу вопросов на собрании акционеров.Права инвестора по управлению МРСК должны быть обусловленывыполнением инвестиционных и операционных обязательств, контрольисполнения которых предпочтительно оставить за ПАО «Россети». Есливыбранная МРСК будет нуждаться в докапитализации для выполнения166Н.Н. Швец.
Экономика электросетевого комплекса. М.: МГИМО-Университет, 2016. С. 131142инвестиционной программы, то продажа части доли акций ПАО «Россети»может быть совмещена или заменена на привлечение средств посредствомдополнительной эмиссии акций в пользу стратегического инвестора. Данныйвариант позволит реализовать потенциал повышения эффективности,оптимально распределить риски между сторонами и привлечь инвестиции(в случае допэмиссии) с их направлением на инвестиционную программу.Поскольку программа привлечения инвесторов в электросетевыекомпании группы ПАО «Россети» в случае ее одобрения ПравительствомРоссийской Федерации будет утверждаться и реализовываться на основаниисоответствующих корпоративных решений органов управления Общества,предлагается следовать следующей логике действий (мероприятий):• создание рабочей группы, состоящей из представителей МинэнергоРоссии, заинтересованных федеральных органов исполнительной властии представителей ПАО «Россети»;• выборинвестиционных банков (консультантов) по привлечениюиностранных инвесторов;• создание группы подготовки будущей сделки внутри компании;• создание списка возможных компаний МРСК для продажи;• выбор оценщика для определения стоимости отобранных компаний;• изучение рынка возможных частных инвесторов;• подготовка модели и способов продажи, план действия и его одобрениекомитетом по стратегии и советом директором Общества;• выбор одной или двух «пилотных» МРСК;• проведение Road Show (серии встреч-презентаций с инвесторами).Немаловажным фактом является наличие опыта сотрудничества сзарубежным партнером в рамках реализации проекта по передачираспределительной сетевой компании в оперативное управление.
В 2012 г.между ОАО «Холдинг МРСК» (переименовано позже в ПАО «Россети») иООО «ЭРДФ Восток» (созданная на территории России дочерняя компания143французской ERDF) подписан Договор о передаче полномочий единоличногоисполнительного органа ОАО «Томская распределительная компания» (ОАО«ТРК») со сроком действия до 31 декабря 2019 года.167Выбор компании Électricité Réseau Distribution France (ERDF, операторраспределительных сетей Франции) в качестве зарубежного партнераобусловлен схожестью структуры электроэнергетики России и Франциии наличием опыта по управлению иностранными активами.
Стоит отметить,что ERDF работает в России уже на протяжении более 20 лет. НаработкиERDF в области распределения электроэнергии признаны во всем мире,равно как и опыт генерального подрядчика и интегратора (приложение 8).Цель передачи ОАО «ТРК» в управление ERDF – повышениеэффективности работы компании, уровень которой оценивается на баземониторинга и контроля ряда ключевых показателей (КПЭ):• количество смертельных и несмертельных несчастных случаев;• снижение потерь электроэнергии;• своевременность и полнота реализации инвестиционной программы;• качество электроснабжения (внедрение систем SAIDI/SAIFI168);• загрузка трансформаторов (уровень загрузки парка трансформаторов,позволяющий оценить качество и эффективность инвестиций);• величина операционных расходов(уменьшение подконтрольныхрасходов и расходов на компенсацию потерь);• увеличение денежного потока.По итогам пробного периода (до 2012 г.) определены приоритетныенаправления, сформирован план первоочередных мероприятий, начатыаккуратныесистемныепреобразованиябезугрозыдлянадежностиОфициальный сайт ПАО «Россети».
Статья «Холдинг МРСК развивает стратегическое сотрудничествос ERDF». http://www.rosseti.ru/press/important/index.php/?ELEMENT_ID=5078&sphrase_id=326906168SAIDI – средний индекс длительности прерываний электроснабжения конечных потребителей.SAIFI – средний индекс частоты прерываний электроснабжения конечных потребителей.167144электроснабжения потребителей. Внесены изменения в организационнуюструктуру. Организовано управление компанией с ориентацией на КПЭ.В ходе аудита были выявлены потери электроэнергии на уровне 35 %,Разработан план мероприятий по снижению потерь, в том числе запущенинновационный пилотный инвестиционный проект создания наземныхупрощенных трансформаторных пунктов. В результате, в 2012 г. количествотехнологических нарушений снижено на 25 %, недоотпуск электроэнергииуменьшился на 29 %.
В 2013 г. разработана система закупок с оптимизациейрасходов, а потери в сетях снизились на 2,84 %.169Решение о передаче российской сетевой компании в управление ERDFбыло продиктовано необходимостью изучения международного опытапроектирования, эксплуатации, ремонта и модернизации электросетей,тарифообразованиятехнологическихиреализациирешений,инвестиционныхпозволяющихпрограмм,достичьновыхопределенныхпреимуществ по сравнению с текущей схемой управления.Реализация пилотного проекта была высоко оценена руководствомстраны. Как прокомментировал сотрудничество Президент РоссийскойФедерации В.В. Путин: «Мы, безусловно, заинтересованы в приходев отечественную электроэнергетику, систему жилищно-коммунальногохозяйства,другиепартнеровсуправления,ихинфраструктурныепередовымиобразовательнымиотраслитехнологиями,икрупныхзарубежныхсовременнымиисследовательскимисхемамипрограммами.Это серьезный стимул для отечественных компаний работать над своейэффективностью, технологическим обновлением.
Словом, та реальнаямодернизация, от которой должны выиграть и экономика России, и каждыйконкретный гражданин в частности».169Швец Н.Н. Экономика электросетевого комплекса. М.: МГИМО-Университет, 2016. С. 136145Несмотря на достигнутые положительные результаты сотрудничествас французами, в 2015 г. договор досрочно расторгнут. Причиной решениямогло стать выполнение директивы Правительства РФ по урезаниюадминистративныхиуправленческихрасходов:учитываяизменениевалютного курса, произошло и удорожание стоимости услуг по договорууправления – вознаграждение менеджмента ERDF.
Согласно официальнойпозиции ПАО «Россети», заключенный тогда договор не в полной мересоответствует требованиям сегодняшних реалий и помимо управленческихкомпетенций компания заинтересована в реальных инвестициях.170В данном контексте наиболее благоприятным для распределительногосетевогосегментаРоссиибудетявлятьсяпроцесспродажидолиПАО «Россети» в дочерних компаниях. Существуют две противоположныеточки зрения: продавать проблемные или эталонные компании.Тем не менее, по нашему мнению, продажа должна затронуть«компании-середняки».
Для определения предприятий, соответствующихданному статусу, предлагается использовать следующую систему критериев:1. объем выручки;2. уровень дебиторской задолженности;3. соотношение Долг/EBITDA;4. отсутствие докапитализации/дополнительной эмиссии;5. наличие выпадающих доходов в случае прекращения действиядоговоров аренды объектов «последней мили».Сравнение показателей дочерних МРСК представлены в таблице 3.1.1.Таблица 3.1.1.Сравнение показателей дочерних МРСК по итогам 2017 г.ДочернееОбществоМОЭСКВыручкамлн. руб.147 372Дебит.зад-тьмлн. руб.19 602Долг/EBITDA2,5xДополнит.эмиссияДоля ПАО«Россети»*50,90 %Официальный сайт ПАО «Россети» статья «Завышенные ожидания ставят под угрозу финансовуюустойчивость сетевых предприятий».
http://www.rosseti.ru/press/important/index.php/?ELEMENT_ID=27808170146Продолжение Таблицы 3.1.1ЛенэнергоМРСК СевероЗападаМРСК Центраи ПриволжьяМРСК СибириМРСК УралаМРСК ВолгиМРСК ЦентраМРСК ЮгаМРСК Север.КавказаТюменьэнергоКубаньэнергоТРКЯнтарьэнерго74 68247 8697 6757 1821,3х4,8х90 84318 4001,0x51 84871 09059 13991 06035 14416 13514 2008 0647 59112 36113 6926 2173,6х0,9x0,4x2,1x3,9х5,4х57 89342 2536 3987 7052 2866 8473611 5450,4х3,3х1,7х++67,48 %55,38 %50,40 %++++++57,84 %51,52 %67,97 %50,23 %65,12 %92,00 %100,00 %92,78 %85,77 %100,00 %Источник: годовые отчеты дочерних МРСК (ПАО «Россети»).*По состоянию на 31 марта 2019 г.В период с 2012 г.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
