Диссертация (1152657), страница 25
Текст из файла (страница 25)
Разработанная модель учитывает типовую смету позиции типа «крыша»,объем RO и возможность предоставления скидок по 3 разделам: проектирование,материалоемкие и нематериалоемкие позиции.Также был разработан шаг в торгах на уровне 2,5% от своей последнейставки. Шаг был рассчитан на основе того, что желательно снижение стоимостина 10 млн. руб., так как на этапе анализ минимальная прогнозная стоимостьсоставила 66 млн.
руб. В среднем, за время торгов участники делают около 5ставок, соответственно, (10млн./5 ставок) /76 млн. будет 2,5%.Торги прошли в установленные сроки, сбои в системе зарегистрированы небыли. Результат представлен в Таблице 3.3.12.Таблица 3.3.12Результат электронных торговПроектированиеМатериалоемкиепозицииНематериалоемкиепозицииИТОГОНачальнаяставка(млн.руб.)1540A (ранг2)C (ранг5)E (ранг1)F (ранг4)I (ранг 3)ЕТЦП104033%0%15400%0%133513%12%14387%5%104033%0%113827%5%211910%210%205%205%210%1910%76699%760%6810%725%716%6810%Для того чтобы разработать ЕТЦП, необходимо сначала выявитьпоставщиков, которые по результатам торгов вошли в список победителей. 1 рангзанял поставщик с распределением 24 БС, 2 ранг занял поставщик с137максимальным распределением 72 БС, но так как для распределения осталось 56БС (80 БС – 24 БС), то ему будет выделено 56 БС.
В список победителей вошлипоставщики с рангом 1 и 2. Так как поставщик с рангом 2 был действующимпоставщиком в прошлом периоде, то при определении ЕТЦП желательноруководствоваться структурой скидок данного участника, так как он обладаетопытом выполнения работ для данной компании и имеет представление офактических затратах по мероприятию. Прогнозная стоимость должна жесоответствовать наилучшему полученному предложению, а именно: 68 млн. руб.Таким образом, структура скидок для ЕТЦП – это 27% для проектных работ, 5%для материалоемких,10% для нематериалоемких.Далее разработанные ЕТЦП были предложены участникам с рангами 1-3.После получения подтверждения, участники A и E были признаны победителямис распределением 70% и 30% от RO соответственно. Распределение утверждаетсяв процентном соотношении из-за того, что контракты являются рамочными, аобъемпрогнозным.Процентноераспределениепозволяетнепроводитьдополнительные согласования в случае увеличения/уменьшения объема RO илиизменения его структуры.
Участник с рангом 3 (I) признан резервнымпоставщиком и утверждение условия его привлечения (Таблица 3.3.13).Таблица 3.3.13Условия перераспределения объема и привлечения резервногопоставщика№ОписаниеПерераспределПерераспределениеДисквалифика138123456Срыв сроков выполнения работ по более,чем 20% от находящегося в производствеу поставщика объектов, и более, чем на 2рабочих дня от сроков, установленных вДСРазовый отказ от выполнения работРегулярный отказ от выполнения работ(более 5% от распределенного объема)Несвоевременная сдача документовПредоставление заведомо ложных(завышенных по объему работ и/или сизбыточными пунктами grey items) (более5% от распределенного объема)Неравномерность планов по выполнениюRO или extra RO (менее, чем за 6 месяцев)ение средипобедителейДапутем привлечениярезервного поставщикаВ случае отказапобедителей отдополнительногообъемацияНетДаДаНетДаДаДаНетДаДаНетВ результате применения предлагаемой методологии для данногомероприятия были достигнуты следующие результаты:экономия в 10 млн.
руб.;повышение качества закупаемых услуг за счет оперативного реагированияна изменение качества работы действующих подрядчиков по результатам оценкикачества;повышениезаинтересованностипоставщиковпутемпримененияспециальной системы распределения, которая будет зависеть от количествабригад;подготовка к более точному бюджетном процессу путем разработкидрайверов на основании фактической модели стоимости объекта (стоимость 1 БС– 850 000 руб.);проведенная система квалификации позволила допустить только техучастников, которые способны выполнять работы соответствующего качества, безпотери конкурентной среды (минимально 2 поставщика на 1 место);снижение количества победителей на фоне увеличения объемов, чтозначительноэкономиттрудовыезатратывнутреннегозаказчиканавзаимодействие с поставщиками.В качестве выводов по третьей главе диссертационной работы можносказать следующее:1391.
Разработанная сбалансированная модель построения закупочного процессапозволяет разрешить конфликт интересов внутреннего заказчика и закупочногоподразделения путем их совместного вовлечения на протяжении всего циклажизни закупаемого товара/услуги. Основное отличие предлагаемой модели отклассического подхода заключается в вовлечении закупочного подразделения сэтапа планирования до оценки качества и фактических результатов, что позволяетустанавливать взаимосвязанные цели разных подразделений; повышать уровеньзакупочного, технологического и финансового планирования; развивать уровеньэкспертизы менеджера по закупкам по его категориям; получать обратную связьпо результатам выбора поставщика; построить прозрачный процесс проведениязакупок не только внутри компании, но и для всех компаний-участников.Закупочный цикл в рамках предлагаемой модели содержит 10 этапов длякаждой категории закупки: планирование, формирование потребности, анализзакупаемой категории товаров/услуг, разработка управляющего документа, поискпоставщиков, оценка их квалификации, выбор поставщика, контрактация,управление поставками и оценка качества.Для интеграции модели в существующую структуру организацийтелекоммуникационной отрасли предлагается воспользоваться следующимишагами:1.
утверждение концепции сбалансированной модели закупочного процессапутем разработки внутреннего нормативного документа;2. создание условий для совместной деятельности внутреннего заказчика изакупочного подразделения;3. реализация функции планирования закупочных активностей;4. создание системы поиска возможных поставщиков;5. разработкаметодическогоподходаксозданиюквалификационныхтребований к поставщикам;6. создание системы оценки качества действующих поставщиков, внедрениеKPI`s KQI`s.140В основе управляющего документа лежат данные, которые получены врезультате этапа анализа определенной закупаемой категории/товара/услуги, иявляются результатами предыдущего закупочного периода в случае «повторнойзакупки».Вданномдокументеотражаетсяпринципсбалансированной модели и цикличности закупочного процесса.системностиДействиеуправляющего документа включает не только момент выбора поставщика, но иподход к распределению общего объема товаров/услуг, включенных в предметзакупочного мероприятия, привлечению резервных поставщиков и оценкекачества поставщиков.
Документ готовится в период между получениемподтверждения необходимости закупки и непосредственно мероприятиями,направленными на поиск и выбор поставщика.Формат данного управляющего документа должен содержать:a)Начальные параметры категории: фактически закупленный объем и егоразделение между поставщиками в случае нескольких победителей закупочногомероприятия; результаты оценки качества; фактическую стоимость и сравнение еес прогнозной; фактическую структуру затрат в случае использования рамочногодоговора и прайс-листа; сравнение структуры затрат с прогнозной моделью,которая использовалась в предыдущем выборе поставщика; фактическуюэкономию и ее сравнение с прогнозом.b)Целевые параметры категории: прогнозная модель объема и стоимостизакупки, целевое значение количества поставщиков, способ и принципформирования общей стоимости, прогнозный эффект от проведения новогомероприятия, квалификационные требования, KPI`s и способы оценки приисполнении обязательств поставщиками.c)План-график мероприятий в категории: перечень мероприятий, которыйдолжны способствовать переходу от начальных параметров к целевым; плановыедаты начала и окончания каждого мероприятия; плановый результат; связи междузапланированными мероприятиями.
План-график должен охватывать весьзакупочный период.141d)Ожидаемый эффект от реализации стратегии: эффект от проведения новойзакупки; влияние результатов на соответствующий драйвер или индекс цен (длябюджетирования); иные существенные количественные или качественныеизменения в предмете закупки или сопутствующих бизнес процессах.Предлагаемая модель была протестирована на одной из самых критичныхкатегорий для оператора мобильной связи, а именно для проектирования истроительства базовых станций связи.
В результате применения модели удалосьне только удовлетворить потребности внутреннего заказчика в установленныесроки, с установленным качеством и по бюджетным значениям, но и: достичь экономии в 10 млн. руб.; повысить качество закупаемых услуг за счет оперативного реагирования наизменение качества работы действующих подрядчиков по результатам оценкикачества; повысить заинтересованность поставщиков путем применения специальнойсистемы распределения, которая будет зависеть от количества бригад; подготовиться к более точному бюджетном процессу путем разработкидрайверов на основании фактической модели стоимости объекта (стоимость 1 БС– 850 000 руб.); проведеннаясистемаквалификациипозволиладопуститьтолькотехучастников, которые способны выполнять работы соответствующего качества, безпотери конкурентной среды (минимально 2 поставщика на 1 место); снизить количество победителей на фоне увеличения объемов, что значительноэкономит трудовые затраты внутреннего заказчика на взаимодействие споставщиками.142ЗАКЛЮЧЕНИЕвека1.Несмотря на рост интереса к закупочной деятельности с середины 20нафонепризнаниястратегическойважностизакупок,единыеидентифицирующие черты модели закупочной деятельности не установлены иобщепринятого определения этого понятия нет.
Из всех существующих моделейпринципам системности отвечают только модели, основанные на выделенииосновных этапов или бизнес процессов, но в них отсутствует описание решенияпроблем на каждом этапе и влияние данных решений на результат деятельностивсеймодели.Иерархическиемоделизатрагиваюттолькопроблемыкатегоризации закупаемых ресурсов и структуры принятия решений при выборепоставщика, а непосредственно описание процесса принятия решения есть вматематических моделях, которые за счет своей природы не могут охватитьвопросы, связанные с расчетом объема закупки, поиска поставщиков иуправления стоимостью.
Соответственно, возникает необходимость разработкисбалансированной модели организации закупочной деятельности.Согласно проведенному исследованию модель закупочной деятельности,по мнению автора, должна включать следующие элементы:1. категории предметов закупки;2. определение объема и условий закупки;3. поиск поставщиков и методические подходы к данному поиску;4. анализ рынка закупаемых товаров/услуг, результатов предыдущего решения исоответствующих поставщиков;5.
квалификация поставщиков;6. определение стоимости закупаемых товаров/услуг;7. выбор поставщика и контрактация;8. оценка качества исполнения обязательств по контрактам и построениевзаимоотношений с поставщиками.143При исследовании существующих методических положений выявленочастичное или полное отсутствие групп данных под пунктами 2, 4, 5 и 6.Было выявлено частичное отсутствие разработанных подходов к выборупоставщика услуг, спектр которых огромен от аутсоринга до строительствакапитальных объектов. Так как услуга является неосязаемым действием, котороеможет быть частично сопряжено с материалоемким продуктом, применениеметодов, характерных при приобретении товаров, не приводит к выборупоставщика, услуги которого надлежащего качества и по минимальной цене.Анализ структуры внешних затрат телекоммуникационных компаний выявил, чтооколо половины из них приходится на закупку высокотехнологичных услуг, чтоподчеркивает необходимость разработки методической базы.2.
Произведено исследование уровня зрелости закупок на крупнейшихпредприятиях, предоставляющих услуги мобильной и фиксированной связи, врезультате которого составлен профиль уровня зрелости закупок (рис.1) ивыявлена необходимость введения изменений по следующим управленческимфункциям и направлениям деятельности:A.Организационнаяструктура.Необходимозавершитьцентрализациюзакупочной деятельности и, в виду географических факторов, начать переход ксмешанной модели структуры закупочных подразделений.B.Стратегия закупочной деятельности. В данном случае необходимостьизменений связана с двумя направлениями: усиление взаимосвязи стратегиизакупочной деятельности с общекорпоративной стратегией и разработка подходак управлению стоимостью закупаемых товаров/услуг на основе расчета общейстоимости владения, который учитывает все взаимосвязанные факторы.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
