Диссертация (1152273), страница 9
Текст из файла (страница 9)
– Vol. 11. – N 2. – P. 8–27.535443Информационный потенциал включает наличие информационной системы иотлаженных информационных потоков как внутри компании, так и с внешнимокружением. Корпоративное управление в таких условиях превращается вуправление компанией как особой системой взаимоотношений как с внутренними,так и с внешними участниками, выстроенной на информационных связях.Следует подчеркнуть, что в условиях российской экономики с учетомособенности российской деловой культуры – ориентации на взаимоотношения –для развития компании важную роль играет наличие административногопотенциала, включающего наличие и развитие системы взаимоотношений иподдержки организации со стороны государственных органов.
Создание данноговида потенциала зависит от профессионализма управленческих кадров компании.Именно недостаток или отсутствие компетентных управленческих ресурсоввыступает главным препятствием для развития компании. По мнению Э. Пенроуз,«фирма будет расширяться в соответствии с планами, содержание которых зависитот размера и опытности группы управленцев»56.С. Гошаль, М. Хан и П. Моран предложили модель, в которой развитиекомпании увязывается с управленческими способностями ее руководителей(компетентностью управления – management competence)57.
Данные авторыобратились к комбинации двух «нересурсных» концепций – предпринимательскогочутья (entrepreneurial judgement) и организаторских способностей (organizationalcapability).Подпредпринимательскимчутьемонипонималиразвитиеуправленческой интуиции, позволяющей управленцам принимать оригинальные,нетипичные решения, открывать новые возможности для развития компании.Организаторские способности должны обеспечить реализацию этих решений, темсамым изменив внутреннюю среду организации, усилив ее согласованность.Такимобразом,дляразвитиякомпаниинеобходиморасполагатьуправленческим потенциалом, который должен обеспечить управленческуюгибкость и определенный уровень развития социально-экономической системы заPenrose E. The Theory of Growth of the Firm.
– Oxford: Oxford University Press, 1959. – P. 48.Ghoshal S., Hahn M., Moran P. Management Competence, Firm Growth and Economic Progress. – Oxford: OxfordUniversity Press. – 1999. – Vol. 18(0). – P. 121-150.565744счет принятия решения о наиболее эффективной комбинации различных видовресурсов.Управленческийпотенциалхарактеризуетсяпостроениемифункционированием эффективной системы управления, созданием и обеспечениемработоспособностиреализациейинформационнойразличныхсредывкомпании,разработкойорганизационно-управленческихимеханизмов,обеспечивающих функционирование системы взаимодействий между элементами,формированием и поддержанием принятой идеологии и т.
д.Следует помнить, что развитие компании может быть осуществлено лишь засчет интеграции различных видов потенциалов в единую систему, подчиненнуюдостижению определенной цели. Преобразование инновационного потенциала вреальные результаты функционирования компании возможно лишь при наличии:необходимого уровня интеллектуального потенциала, носителями котороговыступают человеческие ресурсы; определенного уровня финансовых ресурсовприусловиисовременнымзадействованияпроизводственныхтехнологическимфункционированиитребованиям,информационнойсредыаимощностей,такжеотвечающихприграмотномустойчивомстратегическомруководстве управляющей системы (рисунок 7).ПроизводственныйпотенциалФинансовыйпотенциалИнвестиционныйпотенциалИнформационныйпотенциалУправленческийпотенциалАдминистративныйпотенциалИнтеллектуальныйпотенциалЧеловеческийпотенциалИнновационныйпотенциалРисунок 7 – Структура потенциала компанииИсточник: составлено автором.Итак, компания обладает различными видами ресурсов, которые не являютсяобособленными и независимыми элементами внутри организации.
Взаимнаязависимостьмеждуразличнымивидамиресурсовведеткпоявлениюкумулятивного эффекта, проявляющегося во взаимодействии и взаимномдополнении различных средств и источников в процессе функционирования иразвития компании как социально-экономической системы (рисунок 8).45Ресурсы хотя и являются мощным двигателем развития, но, по мнениюР. Хендерсона и У. Митчела58, должны взаимодействовать с окружениеморганизации. Простая комбинация ресурсов в современных условиях недостаточнадля обеспечения достижения целей будущего развития – теперь социальноэкономическая система должна не просто располагать комбинацией ресурсов, апытаться придать им новые качества и превратить в капитал, способный вдальнейшем обеспечивать компании получение дополнительных финансовых инефинансовых преимуществ.
Капиталом ресурсы становятся лишь при условии ихтрансформации в экономическую выгоду или нематериальные преимуществакомпании. Стратегическое управление компанией должно быть направлено наактивизацию ресурсов, составляющих ее потенциал, наилучшим образомобеспечивающую их конвертацию.ТехнологическоеразвитиеПроизводственный потенциалФинансовый потенциалЭкономическоеразвитиеОрганизационноеразвитиеИнвестиционный потенциалИнформационный потенциалУправленческий потенциалИнформационноеразвитиеАдминистративный потенциалИнтеллектуальный потенциалИнновационноеразвитиеСоциальноеразвитиеЧеловеческий потенциалИнновационный потенциалРисунок 8 – Взаимосвязь потенциала организации и видов развитияИсточник: составлено автором.58Henderson R., Mitchell W.
The Interactions of Organizational and Competitive Influences on Strategy and Performance //Strategic Management Journal. – 1997. – Vol. 18. – Р. 14.46В силу этих причин в рамках данного исследования необходимо провестиописание структуры капитала компании, обеспечивающей ее развитие каксоциально-экономической системы. Следует подчеркнуть, что мы рассматриваемданное понятие более широко, чем просто финансовый капитал, что вызваноособенностями содержания процесса развития.
«Чтобы добиться успеха вконкурентной борьбе, ныне недостаточно просто показывать высокую прибыль ипродемонстрировать потенциал инновационного и технологического роста. Важнонаращивать социальный и человеческий капитал»59.Повышение общей динамики процессов развития, появление новыхтехнологий, усложнение связей между хозяйствующими объектами, изменениероли отдельных элементов компаний приводит к усложнению процессовдостижения поставленных целей. Нематериальные факторы вносят все болеесущественныйвкладвконкурентоспособностькомпании.Результатыисследований, проведенных Brookings Institute, свидетельствуют о том, что внастоящее время в увеличении стоимости социально-экономических систем лишь30% принадлежит материальным активам, а 70% – нематериальным ценностям60.В работах исследователей отсутствует единое мнение о структуре и видахкапитала (таблица 1).Наиболее распространенные трактовки структуры капитала принадлежатТ.
Стюарту и Б. Леву. По их мнению, необходимо выделить три компонента:человеческий, клиентский и организационный. Л. Эдвинсон и М. Мелоунрассматривают четыре компонента первого уровня – человеческий капитал,партнерский капитал, клиентский капитал, структурный капитал и компонентывторого уровня – организационный капитал, инновационный капитал ипроцессный капитал, которые, в свою очередь, являются частью структурногокапитала.
Российскими авторами преимущественно применяется классификация,Перегудов С. Корпоративная социальная ответственность и конкурентоспособность // Неприкосновенный запас.– 2006. – № 4. – С. 39.60Sullivan P.H. Value Driven Intellectual Capital. How to Convert Intangible Corporate Assets into Market Values. – Wiley,2000. – Р.
111.5947Э. Пенроуз+Т. Стюарт+++Б. Лев++++++и М. МелоунБ.З. Мильнер++Э.Р. Байбурина++И.В. Ивашковская++++Сетевой капиталкапиталИнфраструктурныйкапиталИнтеллектуальныйПроцессный капиталкапиталИнновационныйкапиталСтруктурныйкапиталПартнерскийкапиталОрганизационныйкапиталЧеловеческий+Л. Эдвинсон+капиталисследователяМатериальныйФамилияКлиентский капиталТаблица 1 – Результаты анализа исследований по структуре капитала+++++Источник: Составлено по: Салмон Р. Будущее менеджмента. – СПб.: Питер, 2004.
– 298 с.;Sullivan P.H. Value Driven Intellectual Capital. How to Convert Intangible Corporate Assets intoMarket Values. – Wiley, 2000. – Р. 111; Stewart T.A. Intellectual Capital; The New Wealth ofOrganization. – N.Y.: Doubleday, 1997. – Р. 69; Lev B. Intangibles, Management, Measurement, andReporting. – Washington, DC: Brookings Institution Press, 2001. – Р. 113-122; Edvinsson L. MaloneM. Intellectual Capital: Your Company`s True Value by Finding its Hidden Brainpower.
– N.Y.: HarperBusiness, 1997. – Р. 25.в которой выделяются четыре компонента: человеческий капитал, клиентскийкапитал61, интеллектуальный капитал и инфраструктурный капитал62.Все исследователи сходятся во мнении, что в качестве обязательногоэлемента в структуре капитала выступает человеческий капитал. Как всякогочеловека следует рассматривать в целом как биологическую систему, так и корганизации следует подходить с этих же системных позиций.
Биологическийподход к исследованию функционирования социально-экономических систем былпредложен С. Кови. Потребность «тела» организации– выживание иэкономическое процветание; ума – рост и развитие; сердца – взаимоотношения;духа – поиск смысла, цельность и вклад. С. Кови63 полагает, что если организацияУправление знаниями в корпорациях / под ред. Б.З. Мильнера. – М.: Дело, 2006. – 303 с.Ивлиева Н.Н. Оценка интеллектуального капитала предприятия. – М.: Маркет ДС, 2008.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
