Диссертация (1152273), страница 7
Текст из файла (страница 7)
Томпсона и А. Дж. Стрикленда, «выбор конкретной стратегииозначает, что из всех возможных путей развития и способов действия решеновыбрать одно направление, в котором организация будет развиваться. Безстратегии у менеджера нет продуманного плана действий, нет путеводителя в миребизнеса, нет единой программы достижения желаемых успехов»33. Именно этиисследователидоказали,чтолюбаястратегиясостоитизкомплексацеленаправленных действий и реакции «на непредвиденное развитие событий».Следует подчеркнуть, что изменение содержания понятия «развитие» тесносвязано с типом стратегических альтернатив, применяемых в определенныхусловиях (рисунок 5).СкоростьизменениявысокаянизкаяСтратегииобновленияИнновационныестратегииСтратегии ростаСтратегиипостепенногосовершенствованиямалаябольшаяСложность внешней средыРисунок 5 – Матрица стратегических альтернативИсточник: составлено автором.Вусловияхмалоподвижнойнесложнойсреды,когдаразвитиерассматривается как рост, большинство организаций используют стратегии роста,результатом которых выступает увеличение доли на рынке или масштабаорганизации в отрасли.Томпсон, Артур А.
Стратегический менеджмент : Концепции и ситуации для анализа / А. А. Томпсон-мл., А. Дж.Стрикленд III ; [Пер. с англ. А. Р. Ганиевой и др.]. - 12. изд. - М. [и др.] : Вильямс, 2003 (СПб. : ГПП Печ. Двор). –С.1283334Организация осуществляет развитие как перестройку через незначительныеизмененияобликаилицелей,реализуястратегиюпостепенногосовершенствования. Данная стратегия предполагает ведение конкуренции менееагрессивными методами за счет небольших изменений в традиционномнаправлении деятельности.Развитие через трансформацию организации осуществляют за счетиспользования стратегии обновления. В условиях данной стратегии облик и целикомпании модифицируются, но радикально не меняются. Основой для проводимыхизменений остается традиционный вид деятельности, продукция. Организацииищут новые возможности для улучшения традиционной продукции, идет поискновых потребителей, осуществляется поиск новых форм взаимодействия,конкурентнаяборьбаведетсяболееагрессивнымиметодами.Стратегияобновления открывает новые дополнительные возможности осуществлениядеятельности, связанные с традиционными продуктами, потребителями иликомпетенциями.Однако в современных условиях большинство исследователей подчеркиваютреактивныйхарактердействийорганизаций:теперьуженедостаточноподстраиваться под изменения внешнего мира, выигрывает тот, кто пытаетсяизменить свое окружение.
По мнению В.С. Ефремова34, успех сопутствует теморганизациям, которые нацелены на активное использование внутреннегопотенциала для изменения внешнего окружения, а не просто приспособления кнему. Именно инновационная стратегия нацелена на создание будущего. Цельстратегии данного типа – создание новых возможностей для компании, которыемогут быть реализованы лишь тогда, когда будут создавать более высокий уровеньпотребительской ценности. Создание и реализация возможностей требуютпостоянной ориентации на будущее.
Организация должна быть готова понять, каки почему это будущее может возникнуть, а для этого ей необходимо постоянноразвиваться путем наращивания своей компетентности. Именно инновацииЕфремов В.С. Стратегическое управление в контексте организационного развития // Менеджмент в России и зарубежом. – 1999. – № 1. – С.
3–13.3435характеризуют способность компании к развитию и изменениям. Э. Йохимштайлерподчеркивал: чтобы компания создавала успешные инновации, могла развиватьсяи получать конкурентные преимущества, она должна знать, как можно выйти запределы своего «периметра товаров, рынков и компетенций, бросить вызовобщепринятым устоям, обычаям и золотым правилам ведения бизнеса»35.Компания должна начать разрабатывать стратегии, «предлагая инновации, которыеидеально вписываются в технологические процессы компании-клиента и которыев этом случае будут охотно приняты и усвоены… только тогда можно делатьоткрытия и последовательно выводить на рынок инновационные продукты,обеспечивать развитие и обновлять свой бизнес»36.Лидерство организации, как было доказано Й. Шумпетером37, основано наинновациях, разработка которых должна происходить непрерывно.Для создания стратегии инновационного прорыва как необходимого условиясовременногоуровняразвитиякомпаниинеобходимопостроитьновуюинновационную систему, которая сможет интегрировать все имеющиеся у нееинновационныересурсы.Уровенькомпетенцийкаждогоучастникаинтегрированной компании в отдельности не дает необходимого эффекта длясоздания прорывных инноваций.
Для объединения компетентных усилийнеобходимодостичьэффектавзаимодополненияусилийучастников,обеспечивающих их эффективные взаимодействия.Особую важность инновационная составляющая имеет для компанийвысокотехнологичных отраслей, выступающих движущей силой развития всейэкономики страны. Однако при разработке стратегии развития следует учитывать,что жизненный цикл продукта в таких отраслях короткий, и компания должназаранее предвидеть изменения внешней среды, чтобы вовремя на нихотреагировать. Каждая наукоемкая компания должна обладать компетенциями,необходимыми для ведения научно-исследовательской деятельности и созданияЙохимштайлер Э.
Увидеть очевидное. – Минск: Гревцов Паблишер, 2009. – С. 23.Там же. С. 23–24.37Шумпетер Й. Теория экономического развития. – М.: Прогресс, 1982. – 401 с.353636инновационной продукции, взаимодействуя со своим окружением. Поэтомуосновой управления развитием наукоемких компаний выступает интеграциякомпетенций и выстраивание эффективной сети взаимодействия.Обострение конкурентной борьбы в условиях неопределенности поведенияокружающейсреды,быстроговнедренияинновационныхтехнологийиматериалов, сокращения жизненного цикла продукта, обеспечения высокойконкурентоспособности делают проблему развития все более актуальной. Поданным зарубежных изданий (Journal of Marketing Management, Forbes),продолжительность жизни компаний за последние 25 лет уменьшилась до уровня20 лет, а период поддержания конкурентоспособности снизился и стал менее 10лет38.Всилуэтихпричинкомпаниямдляпродолженияуспешнойжизнедеятельности необходимо научиться распознавать особенности каждогоэтапа развития и находить наиболее адекватные способы использованияимеющихся ресурсов и способностей для грамотного реагирования на вызовывнешнего окружения.1.2.
Теоретические основы формирования адаптационного потенциаларазвитияРазвитие организации связано с наличием потенциала, который должен егообеспечить. В широком смысле потенциал39 представляет собой средства, запасы,источники, которые имеются в наличии и могут быть использованы длядостижения осуществляемой цели, решения какой-либо задачи.
Рассмотримструктуру потенциала социально-экономической системы, который складываетсяиз определенных ресурсов и влияет на развитие компании.В 1987 г. X. Итами40 доказал, что получение синергического эффекта вкомпании является результатом повышения эффективности использованияресурсов. Он выделил два вида ресурсов: физические ресурсы и невидимыеГрушенко В.И. Стратегии управления бизнесом.
– М.: Юнити-Дана, 2010. – 295 с.Управление организацией. Энциклопедический словарь / Под ред. А.Г. Поршнева. – М.: Инфра-М, 2001. – С. 488.40Itami H., Rochi T. Mobilizing Invisible Assets. – London : Harvard University Press, 1987. – 200 р.383937(нематериальные) активы. К физическим ресурсам были отнесены традиционныесредства и предметы труда: основные средства, материальные запасы и т.
п. Кневидимым активам – торговая марка, технологии и ноу-хау, корпоративнаякультура и т. п. По мнению Х. Итами, наиболее значимы для компании данныеактивы, поскольку зачастую они являются уникальными и не могут быть отделеныот компании. Невидимые активы могут использоваться одновременно, причем прииспользовании они не только не утрачивают свою ценность, но и преумножают ее.В настоящее время растет число ученых, которые определяют ресурсы испособностикаксамостоятельныепонятия(Grant41,Sanchez42,Нееnе43).Дж. Барни44 отмечает, что к ресурсам относятся все активы, способности,организационные процессы, информация, знания и т.
п., которые позволяютреализовывать стратегические направления развития и улучшать эффективностьорганизации. Ресурсы компании, по его мнению, можно разделить наматериальные (осязаемые) и нематериальные (неосязаемые). Ряд исследователей45подразделяют ресурсы на следующие виды: монетарные, физические, сетевые(состоящие из взаимодействий), организационные (структурные) и человеческие.Обобщая существующие классификации ресурсов, можно сделать вывод, чтолюбая социально-экономическая система располагает двумя группами ресурсов:экономическими и социальными (рисунок 6).
Причем компания стремитсяулучшить результаты своей деятельности за счет активизации всех доступныхресурсов.41Grant R.M. The Resource-Based Theory of Competitive Advantage: Implications for Strategy Formulation // CaliforniaManagement Review. University of California. – 1991. – Vol. 33. – Р. 114-135.42Sanchez R.
Building Blocks for Strategy Theory: Resources, Dynamic Capabilities and Competences // RethinkingStrategy / ed. by H. Volberda, H. Elfring. – L. Sage, 2001. – Р. 144-157.43Sanchez R., Heene A. The New Strategic Management. – N.Y.: John Wiley & Sons, 2004. – 309 c.44Barney J.B. Firm Resources and Sustained Competitive Advantage // Academy of Management Journal.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
