Автореферат (1152244), страница 5
Текст из файла (страница 5)
Каждая из этих составляющих будет определять состав базовых икомплементарных институтов, определяющих комплекс взаимодействий корпорациив зависимости от специфики ее деятельности на рынке. Ядром, инициирующимданные взаимодействия, будет выступать система корпоративного управления,нацеленная на решение задачи обеспечения основного процесса ресурсами,необходимыми и достаточными для достижения стратегической цели. Матрицакорпоративного контроля представлена на Рисунке 3, III.18Таблица 1 – Базовые, составляющие и комплементарные институты корпоративногоконтроляНаправлениеконтролякорпоративныхвзаимодействийВзаимодействие сгосударственнойвластьюБазовыйинститутСоставляющиебазового институтаИнститутИнститутгосударственной саморегулированиявластиИнститут налоговИнститут праваИнститутантимонопольногорегулированияВзаимодействие сИнститут рынка ИнститутрынкомконкуренцииИнститут слиянийи поглощенийИнститутбанкротстваИнститут финансовИнститутреорганизацииВзаимодействие сИнститут КСОИнститутсоциумомспонсорстваИнститутблаготворительностиИнститутсоциально-трудовыхотношенийИнститут охраныокружающей средыВнутрикорпоративн ИнститутИнститутое взаимодействие корпоративного корпорацииуправленияИнститутакционернойсобственностиИнститутсоциально-трудовыхотношенийКомплементарныеинститутыКонституцияИнститутсобственностиИнститутпредпринимательстваИнститут ГЧПИнститут рынкаценных бумагИнститут фондовогорынкаБиржевые институтыИнститут малого исреднего бизнесаИнституты развитиябизнесаИнститутыгражданскогообществаИнститут социальногообеспеченияИнститутнациональнойкультурыИнститут религииИнституткорпоративногосекретаряИнституткорпоративнойкультурыИсточник: разработано автором.Необходимо отметить, что разделение комплементарных институтов не имеетцелью их разграничение, а лишь показывает приоритеты в отношении выстраиванияканалов корпоративного взаимодействия относительно нормативной базы в процессеего организации.194.
В результате определения предметной области корпоративного контроля иего концептуальных основ сформирован авторский подход к организацииконтроля взаимодействий корпорации со стейкхолдерами, внедрение которогопозволяет, во-первых, учесть комплекс всего спектра корпоративных взаимодействий(Рисунок 4); во-вторых, профессионально управлять взаимодействием на основеразработанного алгоритма; в-третьих, осуществить реструктуризацию системкорпоративного управления с позиций выстраивания эффективных каналоввзаимодействия со стейкхолдерами.В условиях обострения кризисных явлений внешний акцент корпоративногоконтроля должен быть сделан на развитие институционального подхода ккорпоративному управлению, а внутренний – на развитие ресурсного подхода.Решение основной задачи системы корпоративного управления – обеспечениекорпорации необходимыми ресурсами в полном объеме для эффективногодостижения стратегической цели – наиболее рационально именно через оптимизациюкорпоративных взаимодействий со стейкхолдерами.Рисунок 4 – Подход к организации взаимодействия корпорации со стейкхолдерамина основе институциональной матрицыИсточник: разработано автором.Алгоритм процесса управления взаимодействием, лежащий в основеорганизационной структуры управления, состоит из следующих этапов (Рисунок 5).1.
Определение состава и объема ресурсов, а также перечней их владельцев,необходимых корпорации для ведения деятельности по достижению выработаннойстратегической цели.202. Определение оптимального способа получения ресурса конкретного вида:достижение баланса интересов корпорации и стейкхолдера – владельца данного видаресурса (информационное воздействие, проведение переговоров, предложениепубличной оферты).3. Распределение стейкхолдеров по критерию степени зависимостикорпорации от ресурса, предоставляемого стейкхолдером (стратификация).4. Определение способов, выбор технологий, режимов периодичности,интенсивности, емкости для организации эффективного взаимодействия.5. Бюджетированиеканалавзаимодействия,расчетпрогнознойрентабельности взаимодействия (как отношения стоимости привлекаемого ресурса кстоимости обслуживания канала взаимодействия с его поставщиком).По данному пункту неизбежно столкновение с неопределенностью оценки:например, посчитать «окупаемость» благотворительной акции напрямуюневозможно.6.
Принятие решения о взаимодействии со стейкхолдером – владельцемтребуемого ресурса.7. Принятие решения об организации и контроле канала взаимодействия:определение показателей, способов, методик.Неэффективностьпоставщикастановитсяочевиднойзаодинпроизводственный цикл, а обслуживание банковского кредита может осуществлятьсягодами на условиях, уже не конкурентных в настоящем. Чтобы это осознать,необходим не только внутренний аудит, но и внешний мониторинг непрофильныхдля основной деятельности банковских услуг.8.
Анализ взаимодействия и оценка его эффективности в соответствии сустановленной периодичностью.Система взаимодействия со стейкхолдерами имеет вид логистической схемы, вкоторой канал взаимодействия выполняет роль своевременного обеспечения –«поставки» требуемого ресурса. В этой схеме каналы могут пересекаться, получениеодного и того же ресурса может зависеть сразу от нескольких стейкхолдеров.СД, аппараткорп.
секретаряРазработка политикивзаимодействия наоснове принятойстратегии компанииОценка влияниястейкхолдера на компаниюстепени зависимостикомпании от стейкхолдераОпределениестейкхолдеров,обладающих нужнымресурсомВыявлениеинтересовстейкхолдеров.Контрольэффективностивзаимодействия запериодФормированиесостава и программымероприятий повзаимодействиюФормированиебюджета каналаРеализациявзаимодействияЗаключение договоров.ПривлечениеисполнителейПроведение переговоров.Разработка мер по сбалансированности интересов корпорации истейкхолдеровВспомогательныефункцииСистема менеджментаОпределениепотребности вресурсахФормированиеканаловвзаимодействияЮридическаяподдержкаМониторинг иформированиеобщественного мненияФормирование имиджа ипредотвращениерепутационных рисковРисунок 5 – Алгоритм процесса корпоративных взаимодействийИсточник: разработано автором.Типовые схемы взаимодействия показаны на Рисунке 6.
Их можно описатьследующим образом:1. Один ресурс – один канал – один стейкхолдер (1).2. Один ресурс – один канал – несколько стейкхолдеров (2).3. Один ресурс – несколько каналов – несколько стейкхолдеров (3).4. Несколько ресурсов – один канал – несколько стейкхолдеров (4).5. Несколько ресурсов – один канал – один стейкхолдер (5).12345С1–6 – стейкхолдеры; К1–6 – каналы; Р1–6 – ресурсы.Рисунок 6 – Принципиальная схема организации и уровни контролякорпоративных взаимодействийИсточник: разработано автором.В реализации предлагаемого подхода большое значение имеют уровниконтроля, выделенные на Рисунке 6.Контроль первого уровня в настоящее время осуществляется большинствомкомпаний, следующих принципам лучшей практики корпоративного управления.Его инструментами выступают разнообразные способы построения картстейкхолдеров, матриц, позволяющих ранжировать их по степени влияния накомпанию и степени зависимости от нее.Второй уровень контроля связан с определением количества, состава икачества ресурсов, полученных по итогам взаимодействия.
Он начинается сучастия в работе маркетинговых структур компании по определению обладателейтребуемых ресурсов и предварительных расчетов стоимости их получения.Третий уровень контроля поставляет информацию по стоимостивзаимодействия, так как границы канала позволяют четко определить период,количество и качество переданного стейкхолдером ресурса и, соответственно,рассчитать эффективность взаимодействия как соотношение денежного23выражения стоимости ресурса к стоимости усилий, затраченных на организациювзаимодействия.
Данный вид контроля, как показал проведенный анализ,осуществляется только отдельными компаниями по конкретным мероприятиям.5. Выявлены специфические особенности методов перераспределениякорпоративного контроля в российской экономической практике, а такжераскрыты способы и возможности перераспределения корпоративного контроля входе процедур реорганизации и в процессе банкротства, учет и применениекоторых позволит российским компаниям разрабатывать эффективныеинструменты корпоративного управления.В российской практике корпоративного управления определены четыреосновных способа перераспределения акционерного контроля: купля-продажа акций: как акции, так и доли в уставных капиталахкомпаний являются имуществом, которое может свободно отчуждаться егособственниками; при этом самым простым и распространенным способом переходаакций (долей в уставных капиталах) из рук в руки, и, соответственно, передачикорпоративного контроля является продажа, дарение, мена, то есть сделки, врезультате которых происходит переход права собственности на данный видимущества; банкротство (точнее «доведение до банкротства»); реорганизация в форме слияния и присоединения: перераспределениедолей в уставном капитале реорганизованного общества происходит по итогамконвертации акций, когда реорганизуемое общество прекращает своесуществование, его акции погашаются, а взамен акционеры наделяются акциямиреорганизованного общества; акционерные соглашения (скупка голосов).В составе инструментов перераспределения акционерного контроля вроссийской экономической практике выделены две большие группы по критериюналичия перехода прав собственности:1) с переходом права собственности или вещных прав на акции (доли вуставном капитале): приобретение крупных пакетов голосующих акций или долей в уставномкапитале общества с ограниченной ответственностью; эмиссия дополнительных акций, размещаемых в пользу определенныхакционеров, или увеличение уставного капитала общества с ограниченнойответственностью за счет средств одного из участников или третьих лиц.
Такиедействия приводят к размыванию доли участия иных акционеров (участников), чтоможет привести к существенному сокращению корпоративных прав указанныхлиц;24 реорганизация общества (прежде всего присоединение или слияние);2) без перехода права собственности на акции (доли в уставном капитале)общества: передача голосующих акций (долей в уставном капитале) вдоверительное управление; передача голосующих акций (долей в уставном капитале) в залог с правомреализации залогодержателем корпоративных прав, предоставленных акционеру(участнику) общества; конвертация в голосующие акции конвертируемых ценных бумаг; «покупка голосов», заключающаяся в выдаче доверенностей на правоучастия в общем собрании акционеров (участников) общества; заключение корпоративных договоров; установление аффилированности между акционерами (участниками)общества.6.
Предложена авторская концепция организации комплекснойзащиты компаний от угроз рынка слияний и поглощений, включающая тринаправления (разработка комплекса превентивных мер для компании в любойстадии жизненного цикла; активная защита компании при попыткенедружественного поглощения или захвата; удержание компании послепреодоления угрозы непосредственного поглощения) и позволяющая осуществитьметодологический подход к выстраиванию системы мер, противодействующихнедружественным поглощениям и рейдерским атакам.Разработка мер по экономической защите компании зависит от еестратегического выбора на текущем этапе: является ли она потенциальной жертвойпоглощения или сама планирует поглотить другую компанию.С учетом положений теории антикризисного управления и системногоподхода направления развития внутренней системы защиты и контроля от угрозрынка слияний и поглощений целесообразно сформировать следующим образом:I.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
