Диссертация (1152223), страница 26
Текст из файла (страница 26)
Логика процесса должна включать средства измерения показателей исполненияпроцесса, способные зафиксировать отклонения, и выработать корректирующие воздействия,101направленные на то, чтобы вернуть показатели в норму. Контроль показателей исполнения может быть синхронным и асинхронным. Синхронный контроль осуществляется в определённых,заранее известных точках процесса, причём, только пока соответствующая активность находится в состоянии исполнения.
Асинхронные изменения производятся в любой момент времени, независимо от того, в какой точке сейчас работает процесс. Для реализации асинхронныхизмерений можно использовать механизм обработки исключительных ситуаций.Рассмотрим примеры контроля показателей исполнения процесса и начнём с контроля взаранее определённых точках процесса. Нотация BPMN имеет выразительные средства для того, чтобы ограничить длительность выполнения любой операции и определить реакцию на превышение времени обработки. Для примера, показанный на рисунке 2.13 фрагмент модели процесса, иллюстрирует напоминание исполнителю об истечении норматива времени на принятиерешения, а также эскалацию задания руководителю подразделения.НазначитьновогоисполнителяНапомнитьисполнителюОбработатьзаявкуПроверитьзаявкуРисунок 2.13 - Таймер (а) Напоминание исполнителю, (б) Эскалация руководителюИсточник: составлено автором.К сожалению, ограничить время исполнения каждой операции оказывается недостаточно,все операции могут выполняться вовремя, тогда как процесс целиком с опозданием, например,из-за возврата управления на предыдущие шаги для повторной обработки.
Обычно мы узнаемоб опоздании, как о совершившемся факте, когда исправлять ситуацию уже поздно. Но если бымы вовремя узнали об отставании от графика, то могли бы попытаться компенсировать опоздание и нагнать расписание. Для этого надо определить расписание выполнения процесса и осуществлять контроль исполнения, чтобы оперативно выявить факт отставания от расписания.Давайте определим, что мы будем понимать под расписанием исполнения бизнес-процесса икак его построить.В области материального производства хорошо известен график работ, который используется для расчёта времени, затрачиваемого на производство изделия. Для бизнес-процессов график работ можно построить на основе цепочки добавленного качества [103], которая разделяетбизнес-процесс на последовательность этапов обработки. Лимит времени, отводимый на исполнение всего процесса, следует распределить между этапами обработки.
Таким образом, мыотмечаем момент времени, когда нормально исполняющийся без отклонений процесс должензакончить текущий этап обработки и перейти на следующий. Рисунок 2.14 показывает принципформирования расписания процесса на основе цепочки добавленного качества. Давайте определим, какие действия можно предпринять, если процесс выбивается из расписания.102Рисунок 2.14 - Расписание исполнения процессаИсточник: составлено автором.Прежде всего, можно повысить приоритет отстающего процесса.
Обычно исполнитель,выбирая процесс из списка своих заданий, берет первый по порядку. По умолчанию, список отсортирован по времени поступления таким образом, что вверху очереди находятся процессы,пришедшие первыми, а опаздывающий процесс, оказывается в конце очереди. Однако порядокможно изменить, управляя приоритетом задания так, чтобы опаздывающие процессы получалиболее высокий приоритет и оказались в начале списка.При сильном отставании, выполнить задание вне очереди может оказаться недостаточно,чтобы скомпенсировать опоздание. В этом случае можно сократить лимит времени, отводимыйна соответствующие операции. Таким образом, норматив времени исполнения задания будетзависеть от приоритета, т. процессы с высшим приоритетом получат самый короткий лимитвремени исполнения.В рассмотренных выше примерах мы измеряли показатели в заранее выбранных точкахпроцесса.
Теперь рассмотрим пример асинхронного измерения показателя процесса. Представим себе ситуацию, когда исполнение процесса после истечения некоторого интервала временисчитается нецелесообразным и процесс следует завершить. Мы не можем заложить контрольвремени в каждую операцию процесса, но мы можем описать исключительную ситуацию —прерывание нормального сценария исполнения. Бизнес-исключение происходит по истеченииотведённого интервала времени, неважно, на какой активности сейчас находится процесс. Каккрайняя мера, отстающий процесс можно перевести в режим ручного управления.
В этом случае процесс исполняется вне системы управления процессами, фиксируется лишь факт выполнения операций. Во избежание нарушений регламента процесса, рекомендуется предоставлятьвозможность «ручного» управления процессом только ограниченному кругу уполномоченныхлиц.Для оперативного уровня управления бизнес-процессом необходимо для любого отклонения показателей исполнения процесса от заранее определённых граничных значений определитькорректирующее воздействие, предпринимаемое с целью вернуть процесс в норму. Оперативноеуправление достигается путём включения в схему процесса соответствующих шаблонов, реализующих контроль показателей исполнения процесса и генерирующих управляющие воздействия.Практика показывает, что до введения оперативного управления более 30% экземпляровпроцессов опаздывать по расписанию.
Введение оперативного управления уменьшает число103опозданий по вине компании до 5%. Как результат, повышается удовлетворённость клиента.Таким образом, оперативное управление может считаться одним из наиболее эффективныхспособов повышения доверия клиентов.Тактическое управлениеТактическое управление охватывает группу бизнес-процессов и предполагает контрольусреднённых значений показателей исполнения, характеризующих работу процессов на среднесрочном временном интервале.
Задача контроля заключается в том, чтобы отделить случайныефлуктуации показателей исполнения от систематических, связанных с нарушением существующих регламентов. Что бы управлять процессом, владелец может изменять распределение ресурсов процесса или корректировать бизнес-правила исполнения. Договоримся, мы будем искать узкие места в интерактивных активностях, исполняемых человеком.Прежде всего, можно рекомендовать контролировать среднее время исполнения процесса,оно не должно превышать нормативное. Если среднее время чрезмерно увеличивается, большеечисло процессов будут опаздывать по расписанию. Это значит, что в процессе образовалось узкое место, которое необходимо найти.
Время обработки одного задания является суммой времён исполнения и ожидания. Мы предполагаем, что в хорошо отработанном процессе времяисполнения определяется нормативом, а время ожидания исполнения зависит от загрузкиучастников. Тем не менее, начинать анализ следует именно с проверки среднего времени исполнения. Превышение норматива свидетельствует, что работник выполняет работу недостаточно эффективно или занят посторонней деятельностью, как показано на рисунке 2.15.Рисунок 2.15 - Средние времена исполнения и ожиданияИсточник: составлено автором.Следующим шагом анализируем среднее время ожидания исполнения по каждой из операций. В узком месте процесс проводит больше времени, чем предполагалось.
Рисунок 2.15 показывает среднее время обработки и ожидания по каждой операции процесса. Видно, что времяожидания на операции номер 4 более чем в 5 раз дольше, чем на остальных операциях, что является признаком узкого места в процессе. Можно аналогично анализировать входные очередикаждого из шагов, если на каком-то шаге скапливается существенно больше процессов, ожидающих обработки, это является признаком узкого места процесса.104Имитационное моделирование помогает определить оптимальное распределение людскихресурсов, выделяемых владельцем процесса для исполнения операций. При увеличении числаисполнителей для определённой операции, длинна очереди сокращается, производительностьувеличивается.
Однако дальнейшее увеличение ресурса не привод к росту общей производительности процесса, так как узкое место перемещается на другую стадию обработки. Таким образом, обнаружив узкое место процесса, владелец, манипулируя ресурсами, сможет добитьсяоптимальной сбалансированности процесса.Рисунок 2.16 изображает результат имитационного моделирования работы процесса. Зелёным цветом обозначено количество процессов, обрабатываемых в данный момент, жёлтым цветов число процессов, ожидающих обработку в данной операции. Красным цветом подсвеченышаги, где длинна очереди превышает некоторое критическое значение, и где требуется вмешательство владельца процесса.Рисунок 2.16 - Результат имитационного моделированияИсточник: составлено автором.Часто процесс допускает несколько способов выполнения работ: стандартный и альтернативный, при этом, один маршрут включает все предусмотренные операции обработки, а второй— упрощённый, в нем отсутствуют некоторые проверки.
Упрощённый маршрут применяется втех случаях, когда стоимость обработки превышает цену клиентского заказа. Например, в банковской сфере экспресс-кредит выдаётся по упрощённой схеме, а в авто страховании, по упрощённой схеме обрабатываться ущерб от мелких аварий. Выбор маршрута определяется путёмсравнения показателя продукта с некоторым пороговым значением, определяющим границу переключения. Пороговое значение можно задать как константу или как бизнес правило.
В первом случае мы не сможем влиять на исполнение процесса, иначе, как изменяя его шаблон, вовтором - сможем гибко изменять способ исполнения процесса. Например, в банковской деятельности часто возникает потребность временно изменять пороговое значение скоринга, дляотдельных категорий заёмщиков. Если результат удовлетворительный, банк закрепляет новоезначение порога, если неудовлетворительный, отменяет изменение. Реализовав пороговое значение как бизнес-правило, банк сможет изменять способ исполнения процесса, не меняя егошаблона.105Приёмы тактического управленияОценивая приёмы тактического управления бизнес-процессом, можно видеть, что перераспределение ресурсов или коррекция бизнес правил вступает в силу в момент внесения изменений и оказывает влияние на группу процессов, т.е.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
