Диссертация (1152223), страница 27
Текст из файла (страница 27)
до тех пор, пока не будет внесено другоеизменение. Эти изменения вносятся в ручном режиме после анализа информации, накопленнойв Среде Мониторинга Исполнения (Business Activity Monitoring).Можно сказать, что для тактического уровня управления бизнес-процессом можно заранееоднозначно определить предельно допустимые значения отклонения показателей процесса, однако корректирующие воздействия, предпринимаемые с целью вернуть процесс в норму, являются слабо формализованными и вырабатываются владельцем процесса на основе анализа статистических данных периода исполнения.Рассмотрим экономический эффект тактического управления. Благодаря оптимальной загрузке участников процесса удаётся избежать узких мест, где происходит задержка и сократитьобщее время исполнения на 1 день.
Кроме того, средства имитационного моделирования помогают рассчитать оптимальную численность персонала таким образом, что сезонное изменениевходящего потока заказов на 30%, приводит к краткосрочным увеличениям срока исполнениязаявок только на 10%. Это позволяет существенно сэкономить на фонде оплаты труда и оптимизировать численности персонала с учётом сезонных колебаний загрузки.Стратегический уровень управленияПод стратегическим управлением мы будем понимать изменение схемы бизнес-процесса,вызванное необходимостью соответствовать новым потребностям бизнеса или реакцией на изменение внешних условий. Этот уровень управления применяется, когда вышеописанные способы уже не в состоянии обеспечить достижения поставленных целей или произошло радикальное изменение условий ведения бизнеса.
Стратегическое управление предполагает контроль средних значений показателей исполнения на продолжительном временном интервале, сцелью убедиться, что наблюдаемые отклонения не вызваны временными флуктуациями входных параметров, например, сезонным наплывом клиентов.Изменение схемы процесса, с целью улучшения показателей исполнения, есть «традиционное» понимание термина управления и подразумевает усовершенствование способов исполнения работы. В отличие от реинжиниринга, который предполагает радикальное переосмысление и изменение схемы процесса, стратегическое управление процессом в СУБП есть непрерывное совершенствование существующих процессов компании.Поскольку не все изменения одинаково полезны, важно объективно измерить их влияниена достигаемый результат.
Следует запланировать прямые измерений показателей исполнения106процесса, чтобы вводить в эксплуатацию только те модификации, которые приводят к объективным улучшениям показателей и отбрасывать остальные, которые на практике не доказалисвою состоятельность.В результате изменений схемы появляются версии модели процесса. Договоримся различать версионность на уровне схемы процесса и на уровне исполняемой модели процесса.
Первая является инструментом разработчика, отслеживающим изменения, внесённые в схему процесса, вторая — инструментом администратора системы, который контролирует экземплярыпроцесса, исполняемые по данной версии схемы процесса. Версионность исполняемой моделипроцесс означает возможность одновременного исполнения нескольких экземпляров одногопроцесса, соответствующих разным версиям его шаблона. При этом разработчик должен помнить, что версии шаблона могут быть совместимыми, допуская простой перевод ранее запущенного на исполнение процесса на новую схему, и несовместимыми, когда перевод процесса возможен только при определённых условиях.
Таким образом, стратегическое управление не ограничивается заменой одного шаблона на другой, но включает ещё и управление версиями процессов, включая миграцию процессов со «старого» шаблона на «новый».Практика показывает, что затраты на внесение изменений в процесс для СУБП более чемна 50% ниже, чем в альтернативных ИТ системах. Кроме того, существенно снижаются затратына параллельную эксплуатацию старой и новой систем и миграцию программ и данных. Еслидо внедрения СУБП миграция системы на новую версию происходила в среднем раз в два года,то после внедрения СУБП, новые релизы процесса стали публиковаться раз в месяц.Практические рекомендации по применению контроллинга бизнес-процессовПрактическая значимость данного исследования заключается в том, что расширена концепция процессного управления.
Предложено различать управление предприятием с помощьюпроцессного управления и управление собственно бизнес-процессами. Разработан метод контроллинга исполняемой модели бизнес-процесса, отличающийся тем, что в качестве объектауправления предложено рассматривать собственно бизнес-процесс, причём управление осуществляется не путём изменения модели процесса, а с помощью корректирующих воздействий,компенсирующих обнаруженные отклонения в его исполнении. Выделены три уровня управления бизнес-процессом, отличающиеся горизонтом планирования, описаны механизмы управления для каждого уровня.
На первом уровне краткосрочного планирования объектом управленияявляется отдельный экземпляр процесса, на втором уровне планирования на среднесрочномвременном интервале, объектом управления является группа процессов, запущенных на этоминтервале, на третьем уровне длительного планирования объектом управления является шаблон, по которому исполняются бизнес-процессы данного типа. Отличительная особенность ме-107тода контроллинга состоит в применении к исполняемой модели приёмов автоматическогоуправления, что позволяет повысить качество управления и снизить число отказов.
Выявленыфакторы повышения эффективности труда при внедрении СУБП;Разработаны рекомендации по практическому применению механизмов контроллингабизнес-процессов для каждого уровня. Сделан важный вывод о том, что даже при правильнойорганизации производства на данном предприятии, всегда будут возникать процессы, которыебудут исполняться с отклонениями от установленных технологических норм.
Поэтому аналитик, занятый разработкой системы процессного управления на предприятии, должен использовать статистические методы анализа для вычисления допустимой вероятности отказа бизнеспроцесса, чтобы разделить случайные флуктуации параметров исполнения бизнес-процесса исистематические отклонения, которые свидетельствуют о необходимости выполнения корректирующих воздействий.2.5Выводы к главе 2Проведённый анализ позволил сформулировать принцип комплексного изменения организационно-экономических отношений предприятия в результате перехода к процессномууправлению и внедрения системы управления бизнес-процессами, как необходимого условияповышения производительности и эффективности труда. Обоснованы направления трансформации структуры управления предприятие, таким образом, чтобы она объективно отражала отношения управления, складывающиеся в рамках данной производственной системы.В дополнение к традиционному взгляду на процессный подход как на структуризацию деятельности компании вокруг сети бизнес-процессов, предложено рассматривать переход к поточным методам организации производства, изменение организационной структуры предприятия и внедрение новых информационных систем, направленных на поддержку возникающихновых организационно-экономических отношений как важнейшие факторы успеха проводимыхпреобразований.Расширена концепция процессного управления, отличающаяся тем, что в качестве объектауправления предложено рассматривать собственно бизнес-процесс, что увеличивает возможности управления организационной системой.
Предложен метод контроллинга исполняемой модели бизнес-процесса, отличающийся тем, что управление осуществляется не путём изменениямодели процесса, а с помощью корректирующих воздействий, компенсирующих обнаруженныеили потенциальные отклонения в его исполнении, выделены три уровня управления бизнеспроцессом на разных горизонтах планирования, описаны механизмы управления для каждого108уровня. Отличительная особенность метода контроллинга состоит в применении к исполняемоймодели приёмов автоматического управления, что позволяет повысить качество выпускаемыхтоваров и услуг, снизить число отказов. Выявлены факторы повышения эффективности трудапри внедрении СУБП. Разработаны рекомендации по практическому применению механизмовконтроллинга бизнес-процессов на разных уровнях.Анализ, проведённый с позиций информационного менеджмента, показал, что процесснаяорганизация труда помогает сократить избыточные информационные потоки, связывающиеразличные уровни организационной иерархии предприятия.
Высокая степень формализациипроизводственных заданий позволяет снизить трудозатраты на их обработку. Для поддержкипроцессного управления на предприятии необходим новый класс «горизонтальных» информационных систем, в задачу которых входит автоматизация рабочих потоков производственныхзаданий. Для решения поставленной задачи предлагается использовать СУБП, которые выполняют транспортную и координирующую функции: переносят задания между участниками строго в соответствии с разработанным регламентом, оповещая менеджмент о всех нарушениях, отклонениях и исключительных ситуациях.СУБП используют концепцию моделеориентированной разработки информационных систем, в их основе лежит исполняемая модель бизнес-процесса. Благодаря тому, что все изменения в работе процесса осуществляются через его модель, СУБП обеспечивают уникальноесвойство – замкнутый цикл разработки бизнес-процесса.
Как результат, модель процесса всегдаостаётся актуальной, она содержит все самые последние вносимые изменения. Новая парадигмаразработки позволяет существенно повысить экономический эффект от использования СУБП.Можно обратить внимание, что проблемы, связанные с ИТ автоматизацией предприятий ис внедрением СУБП в частности, обусловлены недостатком наших знаний о моделях, лежащихв основе систем автоматизации и способах их применения. Очевидно, что модели, созданные сцелью понять, как работает организация, регламентировать способ исполнения работ, могут несоответствовать требованиям другой цели, направленной на автоматизацию работы организации. Однако сегодня не существует однозначного мнения о составе и свойствах моделей, лежащих в основе ИТ приложений, так что аналитики часто создают модели не адекватные поставленной задаче.
Можно сделать важный вывод — цель моделирования определяет свойства полученной модели. Модели, создаваемые, чтобы регламентировать исполнение работ, и чтобыавтоматизировать работу организации, существенно отличаются. Приёмы и методы созданиятаких моделей также существенно различаются, это ставит задачу разработки новых или адаптации существующих методов и методик моделирования бизнес-процессов.109ГЛАВА 3ТЕОРЕТИКО-МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫМОДЕЛИРОВАНИЯ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВСегодня у аналитиков нет единого общепринятого представления о составе и структуремодели бизнес-процесса, её характеристиках и свойствах, важных для целей моделирования.Как следствие, аналитики называют моделью бизнес-процесса диаграммы, созданные в произвольных нотациях моделирования, с неопределённой степенью детализации, с разной степеньюполноты.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
