Автореферат (1152222), страница 7

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 7)

Функциональная структура с горизонтальной пристройкой.24Поскольку обращения, осуществляемые через функциональную иерархию, недостаточноэффективны, организация переходит к процессной организационной структуре, где вся деятельность построена вокруг бизнес-процессов, над каждым назначается владелец, который располагает ресурсами, чтобы управлять всеми исполнителями, которые находятся в его непосредственномподчинении. С каждым сквозным процессом связан центр компетенции, который занят постоянным улучшением процесса, как показано на рисунке 4.РуководительМенеджер1Менеджер2Менеджер3Отдел кадровБухгалтерияИТПроцессныйкомитетОбщекорпоративные функцииИсполнительИсполнительИсполнитель ИсполнительИсполнитель ИсполнительЦетр компетенцииПроцесс 1Цетр компетенцииПроцесс 2Цетр компетенцииПроцесс 3Рисунок 4.

Процессная организационная структура.Недостатком чисто процессной организационной структуры является потеря связей междусотрудниками, выполняющими сходную функцию в разных структурных подразделениях предприятия. Поэтому, следует предусмотреть роли функциональных руководителей, которые координируют работу специалистов со сходными функциями, но в разных процессах предприятия, на рисунке связь изображена пунктирной линией.

Такую структуру можно называть процессной организацией с функциональной надстройкой, как показано на рисунке 5.ДиректорПроцессныйкомитетРуководительнаправлениядеятельности 1Руководительнаправлениядеятельности 2ВладелецпроцессаВладелецпроцессаЦентркомпетенции 1Центркомпетенции 2АрхитекторпроцессовРуководительнаправлениядеятельности 3ФункциональнйруководительМенеджерпроцессаТехнологпроцессаАналитикпроцессаИсполнительпроцессаИсполнительпроцессаРисунок 5. Процессная организация с функциональной надстройкойДля каждого направления деятельности создается свой центр процессной компетенции, кудапомимо владельца включены: технолог, отвечающий за правильность исполнения процесса,менеджер, осуществляющий оперативное управление процессом, аналитик, моделирующий25процессы, исполнители. Чтобы объединить отдельные процессы в единую систему, обеспечитьих взаимосвязанное планирование, в компании создается процессный комитет, объединяющийвладельцев процессов, во главе которого стоит архитектор процессов, отвечающий за комплексное взаимодействие процессов компании.

В процессной компании могут сохранитьсяфункциональные обеспечивающие подразделения, но только для решения общекорпоративныхзадач — для управления персоналом, расчета заработной платы, предоставления ИТ услуг, последние рассматриваются как сервисы, предоставляемые операционным подразделениям.Сделан вывод, что процессная трансформация предприятия не ограничивается структуризацией деятельности предприятий вокруг бизнес-процессов и реинжинирингом, она включает также переход к поточным методам организации производства, перестройку структуры управленияпредприятия в соответствии с выбранными формами организации труда. На начальном этапе,когда предприятие только начинает управлять отдельными процессами, допустимо оставаться врамках иерархической структуры управления, добавив к ней горизонтальную пристройку.

Навтором этапе, когда предприятие выстраивает сквозные цепочки процессов, необходимо переходить к процессной организационной структуре. Когда большая часть деятельности предприятия охвачена процессным управлением, рекомендуется перейти к процессной структуре сфункциональной надстройкой.3.Для эффективного управления бизнес-процессами предложен метод контроллингаисполняемой модели бизнес-процесса, отличающийся тем, что управление осуществляется непутем изменения модели процесса, а с помощью корректирующих воздействий, компенсирующих отклонения, обнаруженные в его исполнении. Предложено разделять управление предприятием с использованием бизнес-процессов и управление собственно бизнес-процессами.

В первом случае, деятельность предприятия делится на отдельные бизнес-процессы, которые координируют работу сотрудников из разных структурных подразделений с целью получения синергетического эффекта от согласования действий организационных единиц компании. Во втором случае, усилия направляются на своевременное выявление отклонений фактических результатов выполнения процесса от предусмотренных и на принятие управленческих решений,обеспечивающих нормализацию исполнения.

Контроллинг позволяет существенно расширитьвозможности управления собственно бизнес-процессами.Предложено выделять три уровня контроллинга. Первый уровень предполагает контрольпараметров исполнения каждого экземпляра с целью выявить те из них, которые выполняются сотклонениями. Неверно предполагать, что все экземпляры одного бизнес-процесса исполняются с постоянной скоростью, как детали на конвейере, некоторые могут отставать от расписанияпо самым разным причинам, в этом случае следует принять меры, чтобы нагнать расписание,при этом, схема процесса не меняется.

Эффект от оперативного управления проявляется вуменьшении брака и повышении качества исполнения. Второй уровень управления группойбизнес-процессов, предполагает контроль показателей, характеризующих работу совокупностиэкземпляров на краткосрочном временном интервале. Управляющее воздействие, в этом слу-26чае, связано с изменением бизнес-правил или перераспределением ресурсов без изменения модели процесса, что помогает адаптировать процесс к небольшим изменениям условий рынка.Третий уровень предполагает изменение бизнес-логики процесса, он применяется, если происходит радикальное изменение условий ведения бизнеса, когда первый и второй уровни управления уже не в состоянии компенсировать все отклонения.Экономический эффект от контроллинга проявляется в уменьшении числа экземпляровпроцесса, выполняемых с отклонениями от норматива, как результат, повышается удовлетворенность клиента.

Благодаря оптимальной загрузке участников процесса удается избежать узких мест и оптимизировать численности персонала с учетом сезонных колебаний загрузки, таким образом, существенно сэкономить на фонде оплаты труда. Практика показывает, что затраты на внесение изменений СУБП на 50% ниже, чем изменения в альтернативных ИТ системах.Выбор в пользу СУБП обусловлен и тем, что 67% всех проектов СУБП были успешно завершены менее чем за 4 месяцев, в том числе 50% менее чем за 1 месяц, все проекты имели ROIболее 10%, из них 78% имели ROI более 15%. Эффект, который может дать компании переходна процессное управление можно разделить на прямой, зависящий от сокращения издержек навыполнение процесса, и косвенный, определяемый через сопутствующие факторы, как показано в таблице 7.

Сделан вывод, что неспособность традиционных ИТ гибко поддержать совершенствование организационно экономических отношений, низкая адаптивность к изменениямбизнеса, являются основными ограничивающими факторами повышения производительноститруда предприятий.Таблица 2- Эмпирические результаты исследования экономического эффекта от внедренияСУБПФакторы экономического эффекта от внедрения СУБППрямые1.

Снижение затрат на выполнение операции2. Повышение производительности труда3. Выполнение операции сотрудником с меньшей оплатой (сокращение ФОТ)4. Исключение дублирования функций сотрудников5. Сокращение убытков вследствие уменьшения брака6. Высвобождение ресурсов в результате перехода на процессное управлениеКосвенные7. Повышение качества обслуживания заказчиков8.

Повышение лояльности клиентов;9. Сокращение рисков (операционных)Эксплуатационные10. Скорость и стоимость разработки СУБП11. Скорость и стоимость сопровождения СУБП4.Эффект в %1020051015103050Сформулирован принцип адекватности исполняемой модели бизнес-процесса целиеё создания. В постановке задачи исследования было высказано предположение, что модельбизнес-процесса должна быть адекватна цели своего создания. В настоящее время, моделирование бизнес-процессов осуществляется, обычно, с целью структурировать и регламентироватьработу участников, тогда как для управления бизнес-процессами требуются модели, позволяющие предсказать результат и управлять способом его достижения. Различие целей моделирова-27ния предопределяет отличие требований, предъявляемых к моделям.

Аналитические моделибизнес-процессов должны быть понятными, поэтому они отбрасывают мелкие детали и подробности, тогда как исполняемые модели должны показывать взаимодействие участников вовсей полноте. Можно сделать вывод, что к исполняемым моделям предъявляются специфические требования полноты и уровня детальности, которые необходимо учитывать при моделировании.Предложен концептуальный фреймворк качества исполняемой модели бизнес-процесса,который отличается от модели, предложенной Линдбергом, Сольвбергом и Синдре тем, что внего введен показатель онтологического качества модели, уточнено понятие семантическогокачества, по новому определено понятие прагматического качества, что позволяет учесть влияние, оказываемое языком моделирования, принимать в расчет результат субъективного использования аналитиком конструкций языка моделирования, оценить когнитивные свойства моделибизнес-процесса, как показано на рисунке 6.

Таким образом, становится возможным разделитьобъективные проблемы, обусловленные выбором аналитиком языка для описания бизнеспроцесса и субъективные факторы, связанные с некорректным использованием средств моделирования.DДоменОнтологическоек-воSЗнакСинтаксическоек-воLЯзыкСемантическоек-воПолнотаТочностьMМодельПрагматическоек-воВалидностьAИнтерпретантКорректность ПонятностьРисунок 6.

Фреймворк качества исполняемой модели бизнес-процесса5.Разработан новый метод построения архитектуры исполняемой модели бизнес-процесса, в котором в качестве необходимого условия разбиения сквозного бизнес-процесса навзаимодействующие подпроцессы рассматривается смена объекта управления, а в качестве достаточного условия выступает перегруппировка потоков управления, отличающийся от известного метода структурирования процесса по организационным подразделениям предприятия,благодаря чему, разбиение не зависит от организационной структуры предприятия.Теоретическая значимость результата заключается в том, что предложенный метод соответствует критериям правильной декомпозиции модели бизнес-процесса, разработанным на основе анализа онтологической модели Бунге-Ванда-Вебера, впервые сформулированы необходимое и достаточное условия разделения сквозного процесса на подпроцессы.

Практическаяценность результата в том, что предлагаемые критерии выделения подпроцесса являются объективно наблюдаемыми и измеримыми, что исключает субъективность при их применении, такчто аналитик сможет разделить процесс на подпроцессы единственно возможным образом.6.Предложен метод выявления логики исполнения бизнес-процесса путем анализа це-левых состояний объекта управления для всего процесса целиком и всех работ, образующихпроцесс.

Характеристики

Список файлов диссертации