Автореферат (1152222), страница 6
Текст из файла (страница 6)
Таким образом, вопросы повышения эффективности применения ИТ в совершенствовании процессов управления предприятиями и организациями вызывают необходимость проведения комплексного исследования влияния информационных технологий на производительность труда в компании. Исследования М.И. Лугачева, К.Г. Скрипкина, В.И. Ананьина, К.В. Зимина показали, что данные проблемы актуальны для российской экономики.Важные выводы можно сделать, если сравнить результаты исследований, проводившихсякомпанией McKinsey Global Institute (MGI) в России и в США. Отмечается низкий уровень производительности труда российских предприятий практически во всех сферах деятельности, который не обеспечивает ни устойчивого развития нашей экономической системы, ни ее конкурентоспособности, ни повышения реального качества жизни жителей, сделан вывод, что Российская экономика остро нуждается в средствах и методах повышения эффективности. Анализпроизводительности по секторам экономики, как показано на рисунке 1, демонстрирует, чтопроизводительность труда в непромышленном банковском секторе составляет только 23% отпоказателей США, при среднем значении показателя по всем отраслям равном 26%.
Для сравнения, производительность труда в производственных отраслях, например, в сталелитейной индустрии, существенно выше и составляет 33%. Если принять во внимание различие расходов на21ИТ в указанных отраслях, можно получить подтверждение наблюдению Н. Карра, что наличиеразвитых ИТ более не является главным конкурентным преимуществом.Производительность труда: Россия относительно США (по отраслям)ЭлектроэнергетикаЖилищное строительствоРозничные банковские услугиРозничная торговляСталилитейная промышленностьВ среднем по пяти отраслям132123313326Рисунок 1.
Исследование MGI Производительность как фундамент ростаАналогичное исследование компании MGI в США - «Рост производительности труда вСША в 1995-2000, исследование влияния информационных технологий», как показано в таблице 1, демонстрирует влияние инвестиций в ИТ на производительность труда в розничной иоптовой торговле, сильное воздействие в полупроводниковой промышленности и производствекомпьютеров и слабое влияние ИТ на розничный банковский и страховой сектора, консалтинг.Таким образом и в России, и в США производительность выше в производственных отраслях,где организационно-экономические отношения хорошо формализованы, тогда как в отраслях,где процессы слабо формализованы, влияние ИТ на рост производительности труда слабее.Таблица 1- Исследование MGI.
Влияние инвестиций ИТ на сектора экономики СШАСекторОщутимоПроизводство электронных компонентовТелекоммуникацииОптовая торговляРозничная торговляРабота с ценными бумагамиВлияние ИТНе ощутимоСтраховые услугиДепозитные институтыИнвестиционные и пенсионные фондыКонсалтинг и бизнес-услугиМедиа бизнесТаким образом получение максимальной выгоды от инвестиций в ИТ связано с возникновением на предприятиях организационно-экономических отношений, которые свойственныпредприятиям производственного сектора, что иллюстрируется примерами Сбербанка России,который запустил «кредитную фабрику», других банков, которые стали активно внедрять «кредитный конвейер». Термины фабрика и конвейер подчеркивают переход этих банков к новымформам организационных отношений, связывающих участников кредитного бизнес-процесса.Мы делаем вывод, что, предприятия и организации, стремящиеся повысить собственную эффективность, в качестве критических факторов успеха должны рассматривать в комплексе: переход к гибким поточным методам организации производства, изменение существующей организационной структуры управления, внедрение современных информационных технологий,направленных на поддержку новых организационно-экономических отношений.2.Обоснована с позиций информационного менеджмента концепция процесснойтрансформации организационной системы при переходе к процессному управлениюСегодня много говорят о процессной трансформации бизнеса – стратегической инициативе, направленной на взаимное согласование организационных практик, бизнес-процессов и технологий, направленной на достижение стратегических целей компании.
Однако эти изменения22рассматриваются узко и однобоко, как переход на процессное управление, реинжиниринг иливнедрение новых информационные технологий. Например, «Свод знаний по процессномууправлению» (ABPMP CBOOK) трактует процессную трансформацию как взгляд на работусквозного процесса и на то, как его изменить. Будем рассматривать процессную трансформацию шире как: переход на процессное управление, изменение структуры управления всей компанией, улучшения (реинжиниринг) процессов, контроллинг процессов, внедрение СУБП.Комплексная процессная трансформация обеспечивает улучшение взаимодействия участников.Дж.
Гейлбрайт связал производительность труда предприятия со способностью работниковобрабатывать внутренние информационные потоки. Вопрос об изменении внутренних информационных протоков в результате перехода к процессному управлению до сих пор не исследован, мы используем данный подход, чтобы выявить факторы повышения производительноститруда. Сегодня принято критиковать функциональное управление предприятием, отмечать егонедостатки по сравнению с процессным управлением. Однако в научной литературе отсутствует формальное определение функционального управления, нет его полной характеристики. Детальный анализ формы организации работ, которую принято называть термином «функциональное управление», позволяет сделать вывод, что она является результатом совместного применения функционального организационного деления, иерархической организации управленияи бюрократического (по М.
Веберу) способа организации работ. Каждый способ по отдельностиявляется основополагающим для организационного строительства, однако результатом их совместного использования становятся избыточные информационные потоки вверх и вниз иерархии, возникающие в момент передачи задания между смежниками, как показано на рисунке 2.ЭскалацияДиректорНачальникдепартамент 2Начальникдепартамент 1Начальникотдел 1ДелегированиеНачальникотдел 2Начальникотдел 3Начальникотдел 4Сотрудник Сотрудник Сотрудник Сотрудник Сотрудник Сотрудник Сотрудник Сотрудник12345678Шаг 1Шаг 2Шаг 3Рисунок 2.
Потоки управления в бюрократической организацииПоскольку работник получает задания от непосредственного руководителя и ему же возвращает результат, чтобы передать задание между сотрудниками, работающими в разных подразделениях, приходится эскалировать проблему на такой уровень иерархии, где у обоих подразделений есть общий руководитель. Очевидно, усилия, направленные на обеспечение избыточных информационных потоков, увеличивают стоимость, но не увеличивают ценность, следовательно, необходимо сократить затраты на поддержание этих потоков, при этом, предпринятьмеры, чтобы менеджмент предприятия не потерял рычагов контроля и управления компанией.Как считает Дж.
Гейлбрайт, существует несколько подходов, чтобы помочь функциональнойорганизации справиться с возникающими информационными потоками: (а) повышать автономности производственных заданий, которые содержат всё необходимое для их выполнения (ис-23ходные материалы и комплектующие, инструменты и принадлежности); (б) развивать «горизонтальные связи между исполнителями на одном уровне иерархии; (в) внедрять «вертикальных ИС», которые автоматизируют информационный обмен между сотрудниками на разныхуровнях организационной иерархии; (г) резервировать ресурсы — использовать больше людских, производственных и финансовых ресурсов, чем это необходимо для выполнения стандартного задания.
При переходе на процессное управление задания становятся максимальноформализованными и упрощенными, в полной мере задействуются «горизонтальные» связимежду соисполнителями, так что формируется виртуальный конвейер, соединяющий смежников в обход их руководителей, вместо «вертикальных» информационных систем, связывающихразные уровни иерархии, используются «горизонтальные» системы управления бизнеспроцессами, автоматизирующие взаимодействие сотрудников, находящихся на одном уровне.Благодаря тому, что становится возможным максимально точно рассчитать потребность предприятия в требуемых ресурсах, локализовать узкие места процесса, вычислить запас прочности,который имеет существующий процесс относительно возможного изменения входящей нагрузки, сокращается потребность в резервировании.
Таким образом, стандартизация бизнеспроцессов позволяет сократить потребности в прямом контроле и увеличить норму управляемости. При этом руководитель не теряет рычагов управления, поскольку уверен, что будет оперативно и вовремя оповещен обо всех ситуациях, когда процесс отклонился от норматива.Можно предположить, что неудачи проектов перехода к процессному управлению связаны стем, что предприятие меняет существующие производственные отношения, но оставляет неизменной структуру управления.
Предлагается последовательность трансформаций структурыуправления предприятием при переходе к процессному управлению. На первом этапе организация использует иерархическую структуру управления и, с целью усилить горизонтальные связимежду исполнителями, вводит роли владельца и координатора процесса. Такая форма называется функциональной структурой управления с горизонтальной пристройкой, как показано нарисунке 3. Однако ни владелец процесса, ни координатор не могут обратиться к исполнителюнапрямую, должны это делать через соответствующего функционального руководителя, чтосущественно затрудняет управление и увеличивает накладные расходы. Владелец не управляетресурсами, не может самостоятельно принять решение, касающегося исполнителя, его рольоказывается вырожденной, сводится к координации, он не имеет реальных рычагов влияния наисполнителя, что ограничивает возможности применения этой организационной структуры.РуководительМенеджер1Менеджер2Менеджер3Функциональноеподразделение 1Функциональноеподразделение 2Функциональноеподразделение 3ИсполнительИсполнительИсполнительКоординаторВладелецИсполнительИсполнительИсполнительКоординаторВладелецРисунок 3.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
