Риск-менеджмент в системе обеспечения экономической устойчивости компаний (1142721), страница 24
Текст из файла (страница 24)
При этом происходитпрогнозирование возможных рисков, как источников убытков или ситуаций,способных принести убытки, обосновывается необходимость решения проблемы,её цель и ограничения в действиях компании при достижении поставленныхцелей.На втором этапе происходит идентификация рисков, то есть процессвыявления и описания рисков. Для этого собирается необходимая информация о130том, какие риски оказывают влияние на компанию.После выявления и идентификации рисков наступает этап их измерения,количественной оценка. Необходимость оценки связана с тем, что выявленныериски необходимо сравнить между собой и оценить их опасность илиприемлемость для компании.
На этом этапе происходит оценка вероятностигипотетических событий, которые еще не произошли в действительности.На следующем этапе производится анализ возможных последствий принаступлении рисков.Исходя из обобщения практики риск-менеджмента, можно предложить триосновных метода анализа возможных последствий при наступлении рисков:статистический, экспертных оценок и аналитический [46]. Статистический методбазируется на анализе статистических рядов за возможно больший промежутоквремени с целью сравнения частоты фактического возникновения потерькомпании с ожидаемой вероятностью их возникновения.
Возможно применениеметода при оценке разнообразных рисков. Анализ позволит выявить точкикритического и недопустимого для компании риска и зону, не представляющуюпроявление рисков.Метод экспертных оценок включает в себя сбор и обработку мненийэкспертов, составление обобщающих рейтинговых оценок и соотнесение с нимиопределенных зон рисков. Применение этого метода позволяет провестирейтинговую оценку рискованности в деятельности компании, установитьразмеры возможных зон риска, определить величину необходимых резервов напокрытиепотерьотвоздействиярисковиразработатьмерыпоихпредупреждению.Аналитический метод предусматривает анализ зон риска с цельюопределения оптимального уровня риска для каждого вида операций и ихсовокупности в целом.
Совокупный риск предлагается рассчитывать по формуле:Р сов = Рi х К 1 х К 2где:Р1....n частные риски по всем операциям компании;(2)131К1 корректирующий коэффициент, отражающий внешние риски;К2 коэффициент, отражающий влияние мероприятий, проведенных позащите от рисков.Каждый риск несет для компании разную угрозу, поэтому на следующемэтапе необходимо классифицировать (ранжировать) риски по степени значимости(опасности или приемлемости) для компании. Безусловно, особое вниманиенеобходимо уделять тем из них, которые являются наиболее весомыми изначимыми для компании. Каждую компанию интересуют , прежде всего, те риски,которые могут существенно повлиять не её способность противостоять им.Ранжирование рисков позволяет определить, как менеджмент компаниибудет относиться к рискам: стремиться избежать их, минимизировать риски,передать риски другим субъектам или принять риски.
Отношение к рискампозволяет выбрать способы обработки рисков, и, оценив достоинства инедостатки этих способов, выбрать приемлемый вариант.Поскольку ресурсы в каждой компании ограничены, их количествостановится критерием выбора способов управления рисками. Компании на этомэтапе приходится сопоставлять реальные затраты по управлению риском ивозможные последствия наступления риска. Для этого составляется планмероприятий по управлению рисками и выделяются соответствующие ресурсыдля его выполнения. План мероприятий становится основным документом, вкотором определяется участие конкретного работника в управлении рискамикомпании, выделяются руководители и конкретные исполнители поставленныхперед риск-менеджментом задач.План мероприятий включает:финансированиемероприятий,направленныхналиквидациюпоследствий наступления рисков;создание резервов для ликвидации последствий наступления рисков;распределениеответственностизавозникновениерисковмероприятий по их предупреждению между руководителями и исполнителями;и132описание процедур и механизмов управления рисками.Если компания принимает решение о предотвращении (предупреждении)возникновения рисков или их минимизацию, ей следует:добитьсягарантииипоручительстваотпартнеровилиобслуживающих банков;создатьразличныевидырезервов(запасов)—финансовых,материальных;застраховать риски в страховых компаниях;использовать меры государственной защиты работников компании;диверсифицировать риски.Если предотвратить риски компании не удалось полностью или частично,наступает такой способ урегулирования рисков, как их возмещение.
В этом случаекомпания будет вынуждена:использовать созданные для этих целей ранее специальные резервныеи страховые фонды;получить от страховых компаний страховые возмещения;получить компенсации и дотации от государственных структур ифондов поддержки предпринимательства;обратиться в судебные органы с соответствующими исками;списание убытков и др.На следующем этапе, собственно, и будет происходить реализациянамеченных мероприятий, проверка полученных результатов (мониторинг) иопределениеэффективностипроцедуруправлениярисками.Вслучаенеобходимости риск-менеджеры могут осуществить корректировку процедурыуправления риском на отдельных этапах.
Координируемый контроль рисковпроизводится по всем подразделениям и службам компании.В анализируемой компании ОАО «ЧТПЗ» службу управления рискаминеобходимо создавать, во главе с Комитетом по управлению рисками советадиректоров компании. в который войдут ключевые руководители и специалисты133компании, а также представители акционеров. Основной целью работы Комитетадолжно стать проведение необходимого и достаточного риск-менеджмента,который на приемлемом уровне сможет реализовать стратегию компании пообеспечению экономической устойчивости на длительную перспективу.Технические функции будут выполнять внесенные в штатную структурукрупных функциональных служб компании сотрудники или группы сотрудников,которые специально будут заниматься отслеживанием рисковых ситуаций вслужбах и в обобщенном виде доносить информацию до членов Комитета поуправлению рисками совета директоров компании.Особое внимание в деятельности Комитета по управлению рисками должнобыть сосредоточено на получении информации об угрозах и рисках компании.Упор на эту сторону деятельности комитета связан с тем, что информация обугрозах и рисках внутри компании может быть получена за счет применениявнутреннего аудита, а извне — от надзорных органов.
Однако невысокое качествовнутреннего аудита в компании не способствует получению достоверной, полнойи качественной информации. В свою очередь, органы надзора также не имеютдостовернойинформацииобэкономическойустойчивостикомпании,прибыльности и законности проводимых ею операциях. И как показываетпрактика, надзорные органы (страховые компании, ФНС, органы статистики,ФОМС) не используют в полном объеме свои возможности для оценкиэкономической устойчивости компании.Не в полной мере способствуют получению достоверной информации ииспользуемые для этого индикаторы (показатели) состояния компании.
Анализситуации в компании ЧТПЗ показывает, что это должен быть такой наборпоказателей,динамикакоторыхспособнахарактеризоватьпотенциалдеятельности, уровень её экономической устойчивости.Управление рисками в компании ОАО «ЧТПЗ» в настоящее времяосуществляется только в финансово-хозяйственной деятельности компании. Этудеятельность реализуют финансовые отделы каждого подразделения (предприятия)компании под общим руководством финансовой службы компании. Финансовые134отделы подразделений компании выявляют, оценивают и принимают меры поминимизации финансовых рисков.Анализреализацииэлементовриск-менеджментавОАО«ЧТПЗ»показывает, что компания, стремясь обеспечить экономическую устойчивость, восновномотслеживаеттолькофинансовыериски:ликвидностиинеплатежеспособности, неисполнения хозяйственных договоров, ценовые риски,валютные риски.
Сосредоточение внимания в компании только на организациипланирования финансовой устойчивости и финансовых рисках вполне объяснимо.Компания в первую очередь стремится увязать источники поступлений финансовыхресурсовинаправленияиспользованиясобственныхденежныхсредств.Применяющиеся в компании до последнего времени способы минимизации рисков,сводились к отбору более выгодных поставщиков и покупателей, диверсификациивидов деятельности компании, а также страхованию имущества.Что касается рисков в других областях деятельности компании: техникотехнологической,кадровой,информационной,корпоративногоуправления,правовой, экологической безопасности и других, то выявляют, оценивают ипринимают меры по их минимизации линейные и функциональные руководителиподразделений компании.Отсутствие подготовленных и специально назначенных сотрудников,которые бы выполняли функцию контроля за рисками в перечисленных сферахдеятельности компании, свидетельствует о том, что в компании риск-менеджментреализуется фрагментарно и не затрагивает важнейшие области деятельностикомпании, которые подвергаются угрозам и рискам.
В компании отсутствуеткомплексная система риск-менеджмента, которая затрагивала бы все стороныдеятельности компании.На наш взгляд, этого недостаточно вообще и особенно применительно кусловиям, в которых компания оказалась в 2013 г. Необходим постоянныймониторингвсейсоциально-экономической,нормативно-правовой,технико-технологической, информационной и управленческой среды компании. Этовозможно при создании в компании полномасштабной самостоятельной службы135риск-менеджмента. Её создание позволит не только выявлять возможные угрозы ириски, своевременно замечать признаки фактического их наступления, а такжеопределять, что представляют собой наблюдаемые риски, станут ли они рискомопасностью или риском-шансом.Рассматривая стратегию развития ЧТПЗ на 2012-2016 годы Советдиректоров компании поручил Генеральному директору компании оценить рискив этот период и разработать программу управления рисками.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
