Риск-менеджмент в системе обеспечения экономической устойчивости компаний (1142721), страница 23
Текст из файла (страница 23)
показывает, что кроме индикаторовфинансовой нестабильности (финансовых рисков) деятельность компании не вменьшей степени зависит от других рисков, особенно характеризующих социальноэкономическую и управленческую сферу.Чтобы изменить ситуацию с угрозами и рисками компании в 2014 г.необходимо задействовать механизм повышения экономической устойчивостикомпании на основе риск-менеджмента.1233.3 Комплекс мероприятий по повышению экономической устойчивостикомпании на основе риск-менеджментаХозяйственнаяпрактикапоказывает,чтонаиболеедейственныммеханизмом обеспечения экономической устойчивости компании являетсясоздание эффективной системы организации риск-менеджмента.
Рекомендациириск-менеджмента позволяют сформулировать основные приоритеты и критерииподходов при принятии решений о выживании компании в условиях остройконкурентной борьбы.Целями управления экономической устойчивостью компании на основериск-менеджмента являются:снижение опасности ошибочного принятия решения уже в момент егопринятия,сокращение возможных негативных последствий принятых решенийна последующих стадиях их реализации,выявление возможностей повышения экономической устойчивостикомпании.Система риск-менеджмента позволяет обеспечить:своевременное выявление и оценку факторов риска, разработку внутреннихдокументов, определяющих общие принципы и методики управления риском,необходимые лимиты и ограничения;единство внутреннего и внешнего контроля всех бизнес-процессов как науровне компании, так и подразделений компании;гарантииполучениядостоверной,своевременнойиполноценнойинформации для оценки текущей деятельности компании и принятия решений.Контроль за рисками постоянно ведется в любой компании.
Это объяснимо,поскольку ведение успешного бизнеса, предполагающего более высокуюдоходность, часто происходит на грани риска. Но для достижения устойчивостикомпании недостаточно только контролировать риски, рисками надо управлять. Ауправлять рисками можно с помощью специальной технологии — риск-124менеджмента. Каждая компания самостоятельно выбирает уровень развития рискменеджмента, в зависимости от уровня экономической устойчивости ипредполагаемых угроз и рисков.Риск-менеджмент компании развивается вместе с бизнесом. Если наначальном этапе деятельности компании угрозы и риски возникают эпизодически,то по мере расширения её деятельности вероятность появления рисковувеличивается. Возрастает и необходимость участия в управлении рискамименеджеров разного уровня.
Процесс управления рисками в зрелой компании —это процесс, протекающий под контролем совета директоров, линейных ифункциональных руководителей, а в конечном счете, с участием всех сотрудниковкомпании на всех уровнях стратегической и тактической деятельности. А когдаугрозы и риски в компании начинают возникать постоянно, появляется осознаниенеобходимости создания эффективной системы организации риск-менеджмента.Важнейшим мероприятием создания эффективной системы организациириск-менеджмента является создание в компании службы управления рисками сразветвленной системой подразделений.
Все подразделения службы управлениярисками должны работать на основании общей программы мероприятий поуправлению рисками. Создание регулярной службы риск-менеджмента обязываетменеджмент встроить такую службу в организационную структуру компании,чтобы она органично вписалась в совокупность традиционно самостоятельныхфункциональных подсистем компании.На начальных этапах создания службы риск-менеджмента можно былоограничиться назначением в линейные и функциональные подразделения компанииуполномоченных или рабочих групп по риск-менеджменту, возложив на нихобязанности по выявлению угроз и рисков и их диагностики по различнымнаправлениям деятельности компании. Уполномоченные или рабочие группы пориск-менеджменту вынуждены в этом случае выполнять очень большой объемработы.
Для этого они должны обладать способностью замечать признакифактическогонаступлениярисковыхсобытий,атакжеопределять,чтопредставляют собой наблюдаемые риски, станут ли они для компании риском-125опасностью или риском-шансом. Они должны владеть методами оценки рисков спозиций определения размеров последствий наступления рисков. Риск-менеджерыдолжны идентифицировать риски и представить руководителям подразделенийкомпании рекомендации по выбору способов реакции на риски: уклонение отрисков, их сокращение, распределение или принятие.Как видим, объем работы в крупной компании слишком велик, чтобыпоручать его выполнение отдельным специалистам по риск-менеджменту илирабочим группам.
Кроме того всю их деятельность кто-то должен объединять исогласовыватьвцентрализованномпорядкенауровнекомпании.Такаянеобходимость связана с тем, что рекомендации риск-менеджеров, работающих вразных подразделениях, их реакция на риск могут резко отличаться илипротиворечить друг другу. Кроме того, они не могут владеть информацией овнешних причинах рисков, возникающих в компании. Тем более, работая вподразделении компании и обладая только оперативной информацией, вряд лиможно предвидеть стратегические риски, негативные последствия которых намноговесомее, чем риски оперативного уровня.
Да и перечень стратегических рисков укаждой компании уникален, а их источники могут быть как вне компании, так и всамой компании. Таким образом, необходимость управления рисками объективноподнимается на стратегический уровень управления компанией, особенно на этапепринятия решений.Службауправлениярискомстановится,такимобразом,логичнымдополнением к традиционно самостоятельным функциональным подсистемамкомпании и должна располагаться на одном управленческом уровне с ними.
Вэтихусловияхформированиеслужбыриск-менеджментатакжедолжноформироваться на самом высоком уровне управления компанией — советадиректоров или правления компании.Риск-менеджмент выполняет в компании определенные функции. Онитрадиционны и совпадают с общими функциями управления, хотя и имеютспецифику.Регулирование и координация представляет собой согласование работы всех126звеньев системы риск-менеджмента, аппарата управления и специалистов.Регулирование охватывает главным образом текущие мероприятия по устранениювозникших отклонений. Координация обеспечивает единство отношений аппаратауправления и отдельных работников.Стимулирование в риск-менеджменте представляет собой побуждение всехспециалистов,занятыхвслужбериск-менеджментакомпании,кзаинтересованности в результате своего труда.Задачи службы риск-менеджмента компании многообразны. Но основнаязадача службы риск-менеджмента в компании состоит в том, чтобы вовремя и вполной мере вооружить руководство компании сведениями и критериями дляпринятия необходимых решений.
В производственных компаниях, к которымотносится и ЧТПЗ, управление рисками основывается на концепции приемлемогориска, формулирующей возможность рационального воздействия на уровеньриска и доведения его до приемлемого для компании уровня.Состояние дел в компании служба риск-менеджмента может отслеживать,наблюдая за ключевыми индикаторами риска (Key Risk Indicators, KRI).Количество наблюдаемых индикаторов может достигать нескольких сотен. Но вбольшинствеслучаевдляуспешногоуправлениякомпаниейдостаточнонаблюдать за несколькими десятками ключевых индикаторов риска [14].Службариск-менеджментакомпанииможетиспользоватьтакиеиндикаторы, как:стоимость рисков: страховые премии, административные расходы,упущенная выгода;снижение доходности компании;история изменения стоимости рисков;прямые финансовые потери;прогнозы потерь на будущие периоды;улучшение (ухудшение) платежеспособности компании;повышение (снижение) экономической устойчивости компании;бенчмаркинг, то есть сопоставление рисков данной фирмы с127аналогичными показателями её конкурентов и лучшими достижениями в даннойотрасли бизнеса и др.Ключевые индикаторы позволят службе риск-менеджмента компаниинаправлятьсведениятоп-менеджментукомпании(Советудиректоров,Правлению) о наступающих проблемах, угрозах и рисках.
Для этого необходимопостоянное сканирование, мониторинг, прогнозирование и оценка внутренней ивнешней среды компании и снабжение топ-менеджмента своевременнойинформацией для принятия необходимых решений.Успех управления рисками в компании зависит от инструментария, которымрасполагает риск-менеджмент при выработке ответов на риски в конкретнойэкономической,юридическойиорганизационнойобстановке.Средствареагирования на риск могут делиться на три класса: а) воздействия на источникриска, б) воздействия на внешнюю среду организации (экологические меры), в)воздействия на саму компанию (объект, субъект). Наиболее эффективные ответына риски состоят в комбинированных и согласованных между собой воздействияхпо трем направлениям: на источник, среду и компанию.Арсенал форм, методов и инструментов, применяемых риск-менеджментом,может быть самым разнообразным. Некоторые исследователи предлагаютприменение нескольких десятков возможных действий.
Для того, чтобы успешнокомбинировать эти способы манипулирования рисковой позицией компании,требуется применение различных методик, применяемых риск-менеджерами.Среди них:использование опыта риск-менеджера;наблюдениезаработойсотрудниковкомпании(хронометраж,интервьюирование и пр.);дистанционный надзор;SWOT-анализ;PEST-анализ;бенчмаркинг (использование аналогов и образцов компании);оценка и анализ динамики стоимости фирмы, исходя из постулата, что128главная цель риск-менеджмента состоит в защите рыночной стоимости компаниина длительную перспективу;экспертные оценки специалистов;матрицы БКГ;методы оценки финансового рынка;рейтинг различных рейтинговых агентств;стресс-тестирование—моделированиерисковогоповеденияорганизаций; и др. [14].Для успешной работы по управлению рисками в компании должна бытьсоздана необходимая внутрифирменная и внешняя инфраструктура.
В составинфраструктуры должны войти следующие компоненты:комплектустановочныхиорганизационно-распорядительныхдокументов (приказов и распоряжений, составов групп ситуационного управленияпри наступлении критических ситуаций, графиков проведения работ и пр.);компьютерная база данных, позволяющая допущенным лицам получатьинформацию, необходимую для управления рисками в компании;система обучения сотрудников и тренинг (наличие учебных программ итренировочных сценариев, направленных на подготовку персонала действиям врискованных ситуациях);техническая база (средства обнаружения и обработки симптомовразвития рисковой ситуации);(связьвнешняя виртуальная инфраструктура профессиональной поддержкисвнешнимиспециалистами:юристами,чиновникамиместнойадминистрации, организациями населения и др).Технологически риск-менеджмент может реализоваться в несколько этапов,таблица 9.129Таблица 9 – этапы реализации технологического риск-менеджментаЭтапы Название этапа Содержание деятельности на этапе1ПостановказадачиПрогнозирование возможных рисковОбоснование необходимости решения проблемыОграничения в действиях для достижения целей2Идентификация Выявление и описание рисковриска3ИзмерениерискаИзмерение или количественная оценка рискаСравнение рисков между собойОценка опасности рисков и их приемлемости длякомпании4АнализпоследствийАнализ возможных последствий при наступлениирискаВыбор методов анализа: статистического,аналитического и экспертных оценок5РанжированиерисковРанжирование рисков по степени приемлемости илиопасности6Выбор способауправлениярискомСопоставление реальных затрат по управлениюрискомОпределение размеров последствий наступленияриска7ПланСоставление плана мероприятий по управлениюмероприятий по рискомуправлениюВыделение соответствующих ресурсовриском8Реализацияплана поуправлениюрискомРеализация намеченных мероприятийПроверка полученных результатовОпределение эффективности управления рискомКорректировка процедуры управления рискомИсточник: составлено автором.На первом этапе осуществляется постановка задачи.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
