Совершенствование управленческого учета в дилерских организациях автомобильного рынка Российской Федерации (1142606), страница 17
Текст из файла (страница 17)
Стратегической задачейруководства в отношении персонала должно стать снижение текучести кадроввместе с повышением профессионализма персонала. Для достижения данной целиотделом кадров по согласованию с высшим руководством должен быть выработанряд мер, направленных на повышение мотивации сотрудников. Стратегическаякарта по реализации стратегии управления персоналом представлена нарисунке 17.Формирование программы отбора перспективных сотрудников из общего числа вновьпринятых на работуОбучение персонала в соответствии с внутренними стандартами дилерской организации истандартами импортераРазработка и внедрение эффективной системы оплаты труда, обеспечение перспективкарьерного ростаПовышение квалификации персонала и снижение текучести кадровИсточник: разработано автором.Рисунок 17 - Стратегическая карта автомобильной дилерской организации поуправлению персоналомИсходя из представленной стратегической карты, очевидно, что основнымпоказателем, характеризующим эффективность политики кадров, являетсяснижение коэффициента текучести кадров.
Данный показатель целесообразно100анализировать как в отношении всего филиала бренда, так и в разрезе отделов.По нашему мнению, как альтернативу коэффициенту текучести кадров можноиспользовать такой показатель, как средний стаж работы сотрудников отдела.Такжеважнымираскрывающихпредставляютсясоотношениеразличныевариантысертифицированногоперсоналапоказателей,кобщемуколичеству персонала в разрезе должностей, подлежащих сертификации.В таблице 17 представлены запланированные ключевые показатели всравнении с уровнем предыдущего года.Таблица 17 – Сбалансированные показатели сегмента «обучение и развитиеперсонала» ООО «Орхан»ПерсоналСтратегическаяцельСредний стаж работы персонала, годПроцент сертифицированныхменеджеров по продажам, %Процент сертифицированныхмехаников, %Повышениеквалификацииперсонала иснижениетекучести кадровЦелевойпоказатель2015Фактическийпоказатель20144,13,870627570Источник: разработано автором.Следующей составляющей ССП является оптимизация бизнес процессов –комплекс мероприятий, который должен осуществляться перманентно.Спецификанесколькихдеятельностистратегическихфилиалабрендакарт, связанныхпредполагаетпостроениес бизнес-процессами, ввидупараллельного сосуществования таких видов деятельности, как реализацияавтомобилей департаментом продаж автомобилей и реализация ремонтных услуги запчастей сервисными цехами.Основными показателями оценки оптимизации бизнес-процессов в сегментепродаж автомобилей являются коэффициент оборачиваемости автомобилей,коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности.
Стратегическаякарта дилерской организации по достижению стратегических целей поулучшению системы бизнес-процессов представлена на рисунке 18.101Формирование четкого алгоритма взаимодействия с клиентом на всех стадияхобслуживанияСнижение времени ожидания машины клиентом при выдаче автомобиляФормирование склада наиболее ликвидных машинКонтроль дебиторской задолженностиИсточник: разработано автором.Рисунок 18 - Стратегическая карта автомобильной дилерской организации поуправлению бизнес процессами отдела продажБизнес-процессы сервисного цеха несколько отличаются по своемусодержанию от отдела продаж автомобилей.
Стратегическая карта представленана рисунке 19.Формирование четкого алгоритма взаимодействия с клиентом на всех стадияхобслуживанияСнижение времени выполнения ремонтных работУменьшение сроков оборачиваемости склада запасных частейСнижение неликвидных запасных частей запасных частейКонтроль дебиторской задолженностиИсточник: разработано автором.Рисунок 19 - Стратегическая карта автомобильной дилерской организации поуправлению бизнес процессами цеховИнформационной базой для расчета указанных в таблице показателейявляютсяданныебухгалтерскогоучета.Врасчетекоэффициентаоборачиваемости автомобилей и запасных частей участвует дебетовое сальдо по102счетам 10 «материалы» и 41 «товары», а также суммы кредитовых оборотов поданным счетам в корреспонденции с 90 счетом.Для расчета коэффициента оборачиваемости дебиторской задолженностииспользуются обороты счета 90 «Продажи» в корреспонденции со счетом62 «Расчеты с покупателями и заказчиками», а также дебетовое сальдо по счету62 «Расчеты с покупателями и заказчиками» в разрезе центров ответственности.Таблица 18 – Сбалансированные показатели сегмента «бизнес-процессы»ООО «Орхан»Бизнес-процессыКоэффициентоборачиваемоститоваров (автомобилей)Коэффициентоборачиваемоститоваров (запчасти)Коэффициентоборачиваемостидебиторскойзадолженности отделапродажКоэффициентоборачиваемостидебиторскойзадолженностисервисного цехаСтратегическаяцельПовышениеэффективностибизнес-процессов сцелью снижения"замороженных"денежных средствЦелевойпоказатель2015Фактическийпоказатель20142,51,921,511,19,410,710,1Источник: разработано автором.Следующаясоставляющаяформализациистратегиисогласносбалансированной системе показателей – клиенты.Переоценить важность работы с клиентами в условиях деятельностидилерской организации автомобильного рынка России очень сложно.
Тем неменее, не всеми российскими дилерскими организациями уделяется достаточноевнимание работе с клиентами. При этом уже сейчас очевидно, что для удержания103клиента (если речь идет о покупке автомобиля) необходимо наличие двухусловий:1) Удовлетворенность клиента выбранным брендом;2) Удовлетворенность клиента обслуживанием в дилерской организации.При выполнении данных условий высока вероятность того, что при покупкенового автомобиля клиент вновь обратится к тому же дилеру.
Здесь следует особоотметить важность второго условия. Если клиент остался недоволен автомобилем,но доволен обслуживанием в дилерской организации, то он обратится в ту жеорганизацию, но другой филиал бренда.Очевидно, что качественный подход к клиенту также важен и в сервисе,поскольку посещение сервиса клиентом происходит куда чаще, чем покупкаавтомобиля.В связи с вышесказанным стратегической задачей дилерской организацииявляется расширение клиентской базы по всем направлениям деятельности, атакже сохранение клиентской базы путем качественной работы с клиентом.Стратегическая карта по управлению спросом представлена на рисунке 20.Организация эффективных маркетинговых мероприятийКонтроль качества работы с клиентамиУвеличение клиентской базыУвеличение доли рынкаИсточник: разработано автором.Рисунок 20 - Стратегическая карта автомобильной дилерской организации поуправлению клиентамиОсновнымпоказателемсоответствующего региона.вданномслучаеявляетсядолярынка104Также и для отдела продаж, и для цеха необходимо отслеживать такойважный показатель, как индекс удовлетворенности клиентов.Данные о продажах в регионе, как правило, на ежемесячной основесистематизируются импортером по отчетам о реализации дилерских организаций.Для дилерской сети подобная информация является открытой.Индекс удовлетворенности клиентов также определятся импортером припомощи различных мероприятий, таких как опрос клиентов по телефону илианкетирование персонала дилерской организацииРезультаты сообщаются дилеру.«тайным покупателем».Сбалансированные показатели по сегменту«клиенты» представлены в таблице 19.Таблица 19-Сбаласнированные показатели сегмента «клиенты» ООО «Орхан»КлиентыДоля рынка, %Индексудовлетворенностиклиентов отделапродаж, у.е.Индексудовлетворенностиклиентов цеха, у.е.СтратегическаяцельУвеличениедоли рынка засчетповышениякачестваобслуживанияклиентовЦелевойпоказатель201510Фактическийпоказатель 20149,590909089Источник: разработано автором.Последней составляющей системы сбалансированных показателей являетсяфинансовая часть.
Влияние рыночной ситуации на данный показатель оченьвелико, поэтому очень тщательно следует подходить к его выбору.Стратегическаязадачафинансовойсоставляющей–увеличениерентабельности путем сокращения затрат. Стратегическая карта по финансовойдеятельности представлена на рисунке 21.105Контроль ценообразованияОптимизация кредитного портфеляСокращение затратУвеличение рентабельностиИсточник: разработано автором.Рисунок 21 - Стратегическая карта автомобильной дилерской организации поуправлению финансамиПредлагаемыеавторомключевыепоказателиврамкахданнойстратегической карты представлены в таблице 20.Таблица 20 – Сбалансированные показатели сегмента «финансы» ООО «Орхан»Финансовые показателиРасходы на 1 проданныйавтомобиль (руб.)Себестоимость 1 нормочаса (руб.)Рентабельность филиалабренда %СтратегическаяЦелевойцельпоказатель 2015Повышение40 000рентабельностифилиала бренда1200за счетоптимизации3,1затратИсточник: разработано автором.Фактическийпоказатель 201444 05012803,0Расчет показателей, представленных в таблице 20, производится вуправленческом учете дилерской организации.
В соответствии с учетнойполитикой для целей управленческого учета закрепляется порядок расчетарасходов филиала бренда на один проданный автомобиль, а также себестоимостинормо-часа сервисных услуг.Таким образом, применение сбалансированной системы показателей вдилерской организации автомобильного рынка Российской Федерации позволяетсформулировать в цифровом выражении основные положения принятой106стратегии, что имеет высокую ценность, как при постановке стратегическихцелей, так и при контроле их выполнения менеджментом.Разработка и утверждение обоснованных целевых значений по каждомуиндикаторусистемысбалансированныхпоказателейпозволитчеткосформулировать стратегию дилерской организации автомобильного рынкаРоссийской Федерации.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
