Совершенствование управленческого учета в дилерских организациях автомобильного рынка Российской Федерации (1142606), страница 16

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 16)

Однако, наибольший интерес представляет именно анализ долейрынка за 9 месяцев 2014 года и аналогичный период 2013 года. Данный анализпредставлен в круговых диаграммах ниже.Как видно из рисунка 15, организация RusVW1000127 увеличила долюрынка с 8,1% до 8,4%. Очевидно, что общая ситуация на рынке привела кснижению удельного веса доли более мелких дилеров Москвы.Источник: разработано автором.Рисунок 15 - Продажи бренда Фольксваген по Москве93Важнойсоставляющейвнешнейсредыявляетсягосударственноерегулирование автомобильного рынка.Меры государственного регулирования условно можно разделить на двегруппы – меры, непосредственно затрагивающие автомобильный рынок, и общиемакроэкономические мероприятия, косвенно влияющие на деятельность дилеров.К мерам первой группы относится, например, законодательство в областигосударственнойрегистрацииавтомобилей,нормативноерегулированиестраховых продуктов ОСАГО и КАСКО, введение таких прямых мер,направленных на изменение рыночной ситуации, как утилизация старыхавтомобилей, дающая скидку при покупке нового автомобиля.К мерам, косвенно затрагивающим автомобильный рынок, можно отнестирегулирование ставки рефинансирования Центральным Банком, валютныеинтервенции проводимые Центральным Банком и т.д.Государственное регулирование является во многом результатом такогофактора как мировая экономика.

Те же валютные интервенции ЦентральногоБанка обычно проводятся в период резких изменений валютного курса.При формировании стратегии дилерской организации очень сложно вполной мере просчитать фактор государства ввиду политической составляющеймировой экономики.Еще один ключевой фактор влияния на стратегию дилерской организации –поставщик товаров. Монопольное положение позволяет импортеру диктоватьсвои условия торговли дилерским организациям. Мы рассматриваемименноимпортных производителей, поскольку из отечественных брендов увереннуюпозицию на российском рынке занимает только бренд LADA.Представительство играет ключевую роль в распределении товаров междудилерскими организациями, поэтому при разработке стратегии дилерскаяорганизация автомобильного рынка Российской Федерации должна учитыватьинтересы представительства.Очевидно, что цель представительства – генерирование прибыли ввверенномпроизводителемрегионе.Достижениеданнойцелиможетосуществляться разными методами, однако вполне логичным представляется94желаниепроизводителяподдерживатьконкуренциюмеждудилерскимиорганизациями.Основным инструментом воздействия представительств на дилерскую сетьявляется план распределения автомобилей между дилерскими организациями.Именно данный фактор является ключевым при разработке и реализациистратегии дилерской организацией.По нашему мнению, для учета всех вышеперечисленных факторовцелесообразноиспользоватьSWOT-анализдеятельностифилиалабрендадилерской организации [39, 42].

Недостатком данного метода является отсутствиевозможности определения точного сценария влияния конкретного фактора наопределенную сторону деятельности дилерской организации. В то же времяточный сценарий при разработке стратегии деятельности требуется не всегда.Поэтому SWOT –анализ удобен тем, что при его помощи можно провести общийанализ рисков деятельности дилерской организации. Пример использованияSWOT-анализа представлен в таблице 16.Таблица 16- SWOT-анализ деятельности филиала дилерской организацииСильные стороныВозможности-Известный бренд дилерской организации;- Повышение продаж в связи с выходом наВысокаястепеньклиентской рынок обновленных моделей Jetta, Passat,удовлетворенности.Touareg;- Снижение количества конкурентов;- Государственная программаутилизациистарых автомобилей.Слабые стороныВысокаятекучестьавтомобильном рынкеУгрозыкадровна - Общее падение спроса на автомобильномрынке;- Изменение курса валют в связи с ослаблениемрубля;Выходнарынокновыхмоделейконкурирующих брендов;- Нестабильная геополитическая обстановка;- Повышение процентных ставок по кредитам;- Снижение объемов производства импортером.Источник: разработано автором.95Целью дилерской организации RusVW1000127 на 2015 год являетсяудержание лидирующих позиций на рынке Москвы.

Достижение поставленнойцели на 2015 год возможно, однако, следует принять во внимание тот факт, чтоимеется большое количество угроз.С учетом вышеизложенного, наиболее подходящей стратегией на 2015 годдля дилерской организации RusVW1000127 представляется стратегия снижениязатрат. Отсутствие предпосылок для роста спроса на автомобильном рынке ипотеря конкурирующих позиций бренда Фольксваген являются довольно вескимиоснованиями для снижения деловой активности.В данном параграфе рассмотрены основные факторы внешней среды,влияющие на деятельность автомобильных дилерских организаций.

Данныефакторы, по мнению автора, в целях формирования стратегии можно условноразделить на следующие группы: клиенты, производители автомобилей,конкуренты, государство.Для анализа внешних факторов рекомендована, предложенная в этомпараграфеметодикастратегическогоучета,основаннаянапримененииколичественных и качественных методов анализа. Применение рассмотренных вработе методов позволяет оценить влияние внешних факторов на деятельностьавтомобильных дилерских организаций и разработать стратегию деятельности,отвечающую воздействию внешних условий.Однако, перспективный анализ как внешних, так и внутренних факторов,влияющих на деятельность автомобильной дилерской организации, не являетсяконечным этапом формирования стратегии. Стратегию можно считать принятой,после того как будут сформированы ключевые показатели, позволяющиенаглядно оценить результаты ее реализации.Для решения данной проблемы на наш взгляд целесообразно внедрить вуправленческий процесс дилерской организации систему сбалансированныхпоказателей.963.2.

Разработка сбалансированной системы показателей для оценкирезультатов деятельности в дилерских автомобильных организациях.Стратегию можно считать принятой, после того как будут сформированыключевые показатели, позволяющие наглядно оценить результаты ее реализации.Для решения данной проблемы на наш взгляд целесообразно внедрить встратегическийуправленческийучетдилерскойорганизациисистемусбалансированных показателей.Сбалансированная система показателей как стратегический инструментхарактеризуется тем, что все действия компании взаимоувязаны и имеют четкиеиндикаторы, которые показывают, как осуществляется план, какими темпамиидет достижение целей [52].Особенностью сбалансированной системы показателей является то, что вкачестве стратегических целей устанавливаются не только финансовые, но и иныепоказатели, что, как показало исследование, не характерно для дилерскихорганизаций автомобильного рынка Российской Федерации [18, 52, 67, 68, 78].Норен, Брюэр и Гаррсион в своих работах отмечают, что есть несколькопричин, по которым финансовые показатели не являются достаточными в целяхформулирования стратегии [103].1) Финансовые показатели, как правило, имеют ретроспективный характер.Для контраста можно привести пример использования такого показателя какудовлетворенностьпотребителей,которыйсвидетельствуетохорошихперспективах бизнеса.2) Обычно за финансовые показатели ответственны только топ менеджеры.Менеджмент более низких звеньев, как правило, ориентируется на несколькоиные цели.С учетом вышесказанного вполне очевидно, что постановка стратегическихцелей, отличных от финансовых, позволит более четко формулировать задачименеджмента всех уровней.

Ключевым аспектом разработки сбалансированнойсистемы показателей должна стать их логическая взаимосвязь.97Процесс формирования (разработки) ССП ведется в разрезе каждой еесоставляющей (финансовой, клиентской, внутренних бизнес-процессов, обученияи развития персонала) и, как правило, включает в себя следующие основныеэтапы [67]:•определениестратегическихцелейдеятельностиорганизации,осуществляемое на основе ключевых проблем, связанных с принятой стратегией,и позволяющее перевести стратегию в набор конкретных целевых формулировок,относимых к той или иной составляющей ССП;•построениестратегическойкарты–графическогодокумента,отражающего причинно-следственные связи между отдельными стратегическимицелями деятельности организации и имеющего вид блок-схемы, в которойстратегические цели представлены в виде отдельных блоков, а причинноследственные связи между ними – в виде стрелок;• выбор показателей, необходимых для четкого и однозначного выражениясодержания стратегических целей, а также для определения степени ихдостижения (не более двух, в редких случаях – не более трех, а в исключительных– не более четырех показателей для каждой стратегической цели);• определение целевых значений показателей, которые должны бытьжесткими, но вполне достижимыми, поскольку только после установленияцелевого значения показателя та или иная стратегическая цель считаетсяполностью описанной;• разработка стратегических мероприятий, позволяющих конкретизироватьстратегические цели, связать стратегию с операционными задачами сотрудниковотдельных подразделений организации и тем самым перевести ее стратегию вконкретные действия.Очевидно,чтоключеваясоставляющаясбалансированнойсистемыпоказателей – финансовая, поскольку именно стабильный прирост прибыли вдолгосрочном периоде является главной целью существования коммерческойорганизации.

Однако это не значит, что ключевым финансовым показателемвсегда будет увеличение прибыли. Например, на падающем рынке, как это98случилось в России в 2015 году, многие дилерские организации пересмотрелисвои стратегические цели.По мнению автора, разработка и внедрение сбалансированной системыпоказателей, как инструмента стратегического учета должна осуществляться вразрезе каждого филиала бренда. Очевидно, что автомобили разных ценовыхсегментов изначально имеют ориентированность на потребителей разногодостатка.

Однако, даже автомобили одного ценового сегмента могут иметьразличную стратегию в одном регионе. Причиной тому служит ряд факторов,таких, например, как узнаваемость и репутация бренда в регионе или качествоавтомобилей. Поэтому, на наш взгляд, разработка единой ССП для крупнойдилерской организации, невозможна по причине довольно сильных отличий впринципах работы филиалов брендов.Рассмотрим процесс внедрения сбалансированной системы показателей напримере филиала бренда Volkswagen.Для филиала бренда Volkswagen, одной из крупнейших дилерскихорганизаций в кризисное время, единственной возможной стратегической цельюпредставляется стратегия сокращения затрат, подразумевающая сохранениерыночной позиции и увеличение рентабельности филиала бренда. Подрентабельностью филиала бренда подразумевается отношение всей прибылифилиала бренда ко всей его выручке.Общаястратегическаякарта,отражающаямодельдостижениястратегических целей, может быть представлена на рисунке 16.Повышение квалификации персонала и снижение текучести кадровОптимизация бизнес процессовУвеличение доли рынкаПовышение рентабельности филиалаИсточник: разработано автором.Рисунок 16 - Стратегическая карта автомобильной дилерской организации99Между тем, выполнение стратегической задачи по каждому направлениюпредполагает разработку стратегических карт в отношении каждой составляющейсбалансированной системы показателей, поэтому рассмотрим их по очереди.Как уже отмечалось, персонал играет особую роль в автомобильномбизнесе, поскольку необходимо не только продать товар, но и сформироватьхорошее представление клиента о бренде в целом.

Характеристики

Список файлов диссертации