Контроллинг как инструмент антикризисного управления предприятиями электроэнергетики (1142401), страница 19
Текст из файла (страница 19)
На основе изученного зарубежного опыта был выявлен резервсоздания конкуренции в энергоотрасли Кыргызской Республики –выделение из структуры РЭК сбытовых компаний. Остальные жевиды деятельности (генерация, передача и распределение энергии)были признаны естественно-монопольными, в связи с чем былопредложено ввести их в структуру единой энергокорпорации.в). По результатам анализа платежеспособности энергокомпаний впараграфе 2.2. и оценки «вклада» каждой из них в деятельностьгруппы компаний диссертантом была сформирована методикадиагностирования и выявления очаговдеятельностигруппыинструментакризис-реагирования.кризиса ликвидности ввзаимосвязанныхпредприятийкакСодержание методикизаключается в определении интегрированного коэффициентаплатежеспособностигруппыиоценкеотклоненийсоответствующего показателя по каждой компании.отнее133г).
На базе проведенного в параграфе 2.3исследованияанализаглавных факторов, необходимых для учета при тарифообразованиив электроэнергетике, была предложена методика формированиятарифов – тарифная сетка - для десяти выделенных категорийнаселения.Даннаяметодикасоциальноориентированнаинаправлена на ослабление кризиса результатов (результативностихозяйствования)вгруппепредприятийэлектроэнергетики.Основой методики служит диффренциация тарифов в зависимостиот уровня доходов, объемов потребления и инфраструктуры.Механизмом сетки послужили корректирующие коэффициенты.По расчетам, тарифная сетка при сохранении нынешних значенийи факторов позволит достигнуть роста доходов по энергоотраслина 134 млн. сом в год.д).
Для реализации предложенных методик кризис-реагирования врамкахсистемыконтроллингагруппыэнергопредприятийдиссертантом был предложен соответствующий организационныймеханизм. Так, в качестве исполнителя разработки и утвержденияметодик для целей кризис-реагирования было предложено создатьСлужбу контроллинга в структуре отраслевого министерства. Былаописана структура Службы и ее задачи. В качестве реализатораметодик в энергокорпорации было предложено создание Службыконтроллинга, функционал сотрудников которого напрмую связанс выявлением и устранением основных видов кризиса: основныхфондов,платежеспособности,Представленсебестоимостиимаркетинга.алгоритм осуществления Службами контроллингапредставленных в работе методик с обозначением всех субъектовкризис-реагирования в электроэнергетике и возникающими междуними связями.134ЗАКЛЮЧЕНИЕЛюбая деятельность, включая экономическую, развивается циклично,регулярно подвергаясь различным кризисам, представляющим собой переходот одного этапа развития к другому.
Изучение теории позволило определитьпонимание кризиса как негативной категории. Авторами было обозначено,чтонеблагоприятныепоследствиямогутвозникнутьприпринятиинеактуальных мер. От менеджмента компании требуется принятие такихрешений, которые адаптируют деятельность субъекта к возникшим вновьусловиям бизнеса. Данная область задач относится антикризисномууправлению,котороереализуетсяпосредствомприменениясоответствующего инструментария.Одним из действенных инструментов антикризисного управления былопределен контроллинг.
Систематизация этапов его развития, а такжезамеченная трансформация функционала контроллинга, обусловленнаякризисными явлениями в экономике, а значит и с новыми требованиямиперед управлением, позволили определить и доказать антикризисноепредназначение использования системы контроллинга.Контроллинг рассмотрен как инструмент антикризисного управлениясубъектом экономики (предприятием, группой предприятий), главнойзадачейкоторогоявляетсяобеспечениекризис–реагирования(менеджментом) актуальной информационно-аналитической базой.
Так какуказанное понимание контроллинга не подходит ни под одну изсуществующих концепций контроллинга (с ориентацией на учет, сориентацией на информационную систему, с ориентацией на координацию, сориентацией на стратегию и с ориентацией на балансирование интересовзаинтересованных лиц) было предложено сформулировать концепцию,ориентированную на переходные этапы (кризисы).135Вкачествефункционалаконтроллингабылпредставленрядвыполняемых системой контроллинга процедур, составивших комплекскризис-реагирования - главной задачи контроллинга. Кризис-реагирование всвою очередь должно быть выстроено исходя из особенностей различныхкризисов.
Классические виды кризисов, присущих организации, послужилибазой для формирования группы из пяти видов кризисов: стратегический,основных фондов, рентабельности, платежеспособности и банкротство.Необходимость в отделении кризиса основных фондов от стратегическогобыла вызвана тем, что второй обладает особыми характеристиками итребованиями к его устранению.Существующая теория контроллинга ориентирована на единичныйсубъект экономики, в то время как в определенных секторах требуетсяконтроллинг нескольких – группы - предприятий, действующих в единойцепочке бизнес-процессов, к примеру – электроэнергетический комплекс.Специфика управления предприятиями электроэнергетики обусловленаособенностями отрасли: энергетика являясь базовой отраслью экономикикаждой страны, характеризуется своей стратегической и социальнойнаправленностью и часто оказывается перед лицом кризисов по причинестыка интересов потребителей (низкие цены) и предприятий энергетики(преследование коммерческих целей).
Это определило необходимостьгосударственноговмешательства.Государственноерегулированиепроизводится отраслевым государственным и антимонопольными органаминаосновеЗаконаоестественныхиразрешенныхмонополиях.Регулирование, как правило, заключается в ценообразовании, которое чащеограничивает прибыль и процент рентабельности энергокомпаниям. Этослужит причиной возникновения неблагоприятных явлений: неокупаемостьзатрат из-за низких тарифов, необновление основных средств при высокойстепени изношенности оборудования, приводящее к повышению числааварийных ситуаций и потерь энергии. Это представляет собой очаг кризисане только для одной энергокомпаний, но и для всей отраслив виду136непосредственнойвзаимосвязанности,взаимозависимостивзаимодополняемости субъектов, функционирующих виединой цепочке:«производство – передача – распределение – сбыт электроэнергии ».
В этомнаправлении действенным механизмом повышения эффективности могла быслужитьсоответствующаясистемаконтроллинга,охватывающаядеятельность всех предприятий в рамках отрасли – единого территориальнопроизводственного комплекса.Для целей построения системы контроллинга для группы предприятийбыла представлена схема разработки стратегий для каждого из субъектов всоответствии с общей стратегией развития группы (отрасли).
На основе этогобыли уточнены элементы системы контроллинга для группы предприятий:объект, цель, задачи и принципы. Группа классических принципов быладополнена такими, как бизнес-ответственность и антикризисность.Следование первому из приведенных принципов предполагает, что службаконтроллинга, собирая, обрабатывая, анализируяданные и тем самымобеспечивая базой принятие тех или иных управленческих решений, должнонести ответственность за достоверность и актуальность предоставляемойинформации.Особуюзначимостьданныйпринципвозникаетприрассмотрении в качестве объекта деятельность группы предприятий –искажение данных по одной компании может при консолидированномрассмотрении всей группы привести к искажению общей ситуации.
Этоможет повлечь за собой нецелесообразные действия со стороны менеджментаи привести к расстройству функционирования всей группы. Принципантикризисности,подразумевающийпрогнозированиеипредвиденьепереломных этапов в деятельности субъекта и кризис-реагирование, такжеособую актуальность обретает в случае функционирования компаний всоставе группы. Принимая во внимание то, что кризис в одной компании свысокой степенью вероятности может вызвать кризис в смежной компании, адалее и во всей группе, службе контроллинга необходимо постоянно вести137диагностирование деятельности всех компаний в группе, и действоватьнезамедлительно при выявлении очагов кризиса.При изучении особенностей кризис-реагирования контроллинга группыпредприятий электроэнергетики было выявлено, что актуальны толькочетыревидакризисов.естественнымиПредприятиямонополиями,жизнеобеспечивающееэлектроэнергетики,имеющиминазначение,выступаястратегическийнемогутстатусбытьипризнанынедееспособными и прекратить свою деятельность.
В этой связи кризисбанкротства для них теряет силу. Такие же кризисы, как стратегический,основныхфондов,рентабельности,платежеспособностидлягруппыпредприятий электроэнергетики выступают высоко актуальными.Так, с переходом к рыночной экономике перед менеджментомэлектроэнергетической отрасли Кыргызской Республики, как одной из странпостсоветского пространства, возникли вопросы адаптации отрасли и еесубъектовкновымусловиям.Былоприняторешениепровестиреформирование отрасли, что подразумевало под собой разукрупнениевертикально-интегрированныхэнергокорпорацийсвыделениеместественно-монопольных и потенциально конкурентоспособных компаний.Реструктуризация было осуществлена, но ее цели достигнуты не были: небыло создано ни конкуренции, ни рынка электроэнергии. Результатомпроведенныхреформсталаразработканормативно-правовойбазы,некоординированность функционирования энергокомпаний и, как следствие,увеличениеиздержекорганизационногохарактера.Субъектыэлектроэнергетики остаются в государственном ведении, регулирование ихдеятельности строго регулируется государственными органами, что непозволяет им задействовать рыночные механизмы в полной мере.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
