Гольдштейн Г.Я. Инновационный менеджмент (1998) (1142169), страница 16
Текст из файла (страница 16)
Структура портфеля зависит от управляемости портфеля со стороныруководства и политики фирмы в области НИОКР.Портфель в основном из крупных проектов является более рискованным,чем портфель из мелких проектов. С ростом числа проектов повышаетсявероятность успешного завершения хотя бы части из них. Кроме того, мелкиепроекты легче "подогнать" друг к другу в процессе НИОКР по наличнымчастным ресурсам (например, мощностям опытного производства). Однаконебольшие проекты, как правило, имеют скромный потенциал прибыльности,что приводит к появлению на рынке многих продуктов с ограниченнымиперспективами. Вряд ли это будет соответствовать маркетинговой политикефирмы.Окончательный успех любого проекта зависит в равной степени оттехнических и рыночных достоинств и от качества управления проектом.Хорошее управление - решающий ресурс большинства фирм, и его не следуетрассеивать по многим проектам.
Проекты разбиты на этапы, и искусствоуправления состоит в распределении их запуска во времени с цельюобеспечения эффективности всего портфеля. В табл. 10.1 приведено сравнениеденежных потоков двух вариантов запуска проектов: параллельного ипоследовательного. В этом случае последовательная реализация обеспечиваеттакие преимущества:- управленческие усилия в каждый момент времени затрачиваются на одинпроект;- любая задержка по проекту А не требует перераспределения ресурсоввнутри портфеля;- новый продукт А начинается производством на два года раньше,увеличивается его жизненный цикл, коммерческие и финансовые эффекты,связанные с более ранним выходом на рынок;- проект Б может начаться на более совершенной научно-технической базес использованием уточненной рыночной информации;- выравнивается сальдо денежных потоков в 3-й и 4-й годы.Таблица 10.1Денежные потоки двух вариантов портфеля(в условных единицах)ПараллельнаяПоследовательнаяразработкаразработкаГод Затрат Выруч Чист Затрат Выручк ЧистыыкаыйыайА Б А Б дохо А Б А Б доходд123456789101112Всего5 510 1010 1015 1552020202020201040 40 135520202020202010135-10-20-20-30+10+40+40+40+40+40+40+2019015254015254052020 520 2020 2020 2020 2020 2020 2010 1017 1355-15-25-10-5+25+40+40+40+40+40+40+20230При всей своей искусственности пример показывает целесообразностьконцентрации усилий в НИОКР.
Очередность выполнения проектовнеобязательно связана с их экономической значимостью. Например, возможнатакая ситуация, что следует запустить в первую очередь менее значимыйпроект с более коротким временем жизненного цикла товара, иначеэкономическая выгода от его реализации резко сократится.При планировании конкретных проектов используются ленточные исетевые графики.
Следует обратить внимание на следующие важныеположения планирования:- распределение ресурсов в увязке со всем портфелем;- определение программы работ, ресурсов, времени;- выявление решающих "критических точек";- выделение главнейших задач;- увязка графика работ с "критическими точками";- интеграция всех видов деятельности в рамках общего плана.10.3.
Управление проектом НИОКРТочная своевременная информация прежде всего необходима дляэффективного управления проектом. В качестве информационной базыуправления проектом НИОКР используются:- критерии оценки проектов;- оценки и допущения, на которых базировалось решение об отборепроекта;- определение проекта (10.1);- план выполнения проекта.Естественно, крайне важным является своевременное обновление всехвидов информации, поступающих из других подразделений фирмы (службмаркетинга, финансовой и т.д.). Организационные структуры управления типаматричной в наибольшей степени способствуют этому.Система управления проектом должна быть адекватной его объему,сложности, степени неопределенности, месту в портфеле проектов НИОКР.Она должна обеспечивать:- оценку прогресса в решении каждой задачи, затрат и длительности работ;- выявление тех задач, выполнение которых выпадает из графика, оценкупоследствий этого для общего хода работ над проектом;- изменение развития проекта в целом относительно запланированныхзатрат и даты завершения.Одной из трудностей управления НИОКР является эффективноераспределение ресурсов.
Это объясняется следующими причинами.1. Необходимо, чтобы общая величина ресурсов в сфере НИОКР былаотносительно стабильной во времени.2. Ресурсы инвестируются либо в оборудование, имеющее фиксированнуюстоимость вне зависимости от того, используются оно или нет, либо в оплатутруда персонала; и то и другое - специфические и невзаимозаменяемыересурсы.3. Каждый проект требует различной комбинации этих ресурсов, причемиз-за неопределенности в проектах точное заблаговременное распределениересурсов невозможно.По мере продвижения проекта от прикладной НИР к ОКР он претерпеваетизменения, в том числе и в методах управления (рис. 31).ДенежныйпотокВремя+0-ШирокоеОпределениерыночнойпотребностиТочноеВысокаяНеопределенностьНизкаяНизкаяТочность оценкиВысокаяНизкиеНизкаяСоучастныйЗатратыПригодностьжесткогоконтроляСтиль управленияВысокиеВысокаяАвторитарныйРис.
31. Изменение факторов принятия управленческих решений в процессеНИОКРИскусство управления заключается в осуществлении намеченного. В сфереНИОКР, больше чем в какой-либо другой это зависит от людей, входящих впроектную "команду". Творчество и предпринимательство не могут бытьспланированы, но условия, в которых они могут эффективно раскрыться,сильно зависят от управленческих решений. Осуществление плана может бытьэффективным только тогда, когда он воспринимается как реальный теми, ктоотвечает за его выполнение.
Поэтому характер и стиль руководства со сторонывысшего менеджмента - жизненно важная составляющая успеха проекта.Финансовый профиль проекта определить с достаточной точностьюневозможно. Тем не менее необходимо знать, что действительная его форма вомногом определяется решениями руководства НИОКР.Действительно:- дата снятия продукта с производства есть в значительной мере функцияуправления на основе принципов, заложенных на ранних стадиях проекта;- длительность жизненного цикла товара зависит почти исключительно отдаты его выхода на рынок. Поэтому руководство НИОКР должно, преждевсего, сосредоточиться на сокращении сроков НИОКР;- условия для "покупки" времени наиболее благоприятны, когда ценавремени низка.
Поэтому жесткая временная дисциплина должна бытьвнедрена уже на ранних стадиях программы. По мере развития проектанаверстывание потерянного времени и исправление нарушенных графиковстановится все более дорогим.Все изложенное в этом параграфе иллюстрируется рис. 32.Стратегияи политикаТребования рынка:качество, цена, времяМодификациятребованийОпределениепроектаНепредвиденныепроблемыПланированиеКритерии успехаМетоды оценкиВыбор технологийГрафики выполнения:- контрольные точки,- ресурсы,- кредитование,- научно-техническоепрогнозированиеРеализацияПроблемы,которых можноизбежатьВыделение ресурсовФормирование "команды"Лидерство и мотивацияКорректировкаГибкое реагированиеРазрешение неожиданныхпроблемОбеспечение коммуникацийРис.32.
Планирование и управление проектом10.4. Организационные структуры в инновационной деятельностиОрганизационная структура оказывает заметное воздействие на управлениепроектами. Наиболее важными ее функциями являются:- долгосрочное повышение квалификации персонала, накопление научнотехнического опыта для достижения быстрых коммерческих результатов;- передача научно-технической информации для нужд компании отвнешних источников и доведение корпоративной политики до сферы НИОКР;- обеспечениекоммуникацийперсонала,занятогомаркетингом,производством и финансами, со специалистами НИОКР;- предоставление высокой степени автономии руководителям проектов присохранении корпоративного контроля за расходованием ресурсов в проекте;- стиль лидерства, отвечающий социальным и организационным процессам;- выявление научно-технического профиля компании;- стимулирование творчества персонала.Наиболее широко применяются следующие организационные структурыуправления инновационной деятельностью:- управление по дисциплинам;- управление проектами;- организация по продукту;- матричная организация;- венчурное управление.Управление по дисциплинам наиболее широко применяется винновационных фирмах, занятых в основном НИР.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
