Диссертация (1138548), страница 44
Текст из файла (страница 44)
планамиЗадержка поставки МТР подпроизводствоВысокаяДлительныйциклпланирования производстваВысокаяВысокаяВысокаяРекомендованныедействияСовместноепланированиеснабжения, сокращение циклапланированияпроцессаснабженияСнижение времени отклика(дней)навоздействиевнешних факторовОптимизациязапасовнаскладе,повышениекачества/точностиучетазапасовСовместноепланированиепроцессаснабженияспоставщиками,совместноеуправлениезапасамиспоставщикамиСовместноепланированиепроцессаснабженияспоставщикамиПовышениеточностидоставкизаказовотпоставщиков, как следствиеснижение длительности циклапроизводстваСнижениецикласогласования плановПовышениеточностидоставкизаказовотпоставщиковСнижениевременипланирования производства223МетрикиТаблица Ж.2Анализ показателей KPI 2-ого и KPI 3-ого уровней метрики «Маневренность»Название KPI1-ого уровняНазвание KPI2-ого уровняНазвание KPI 3-огоуровняAG1.1Гибкостьцепи поставокAG.2.1ГибкостьприростаснабженияAG1.1Гибкостьцепи поставокAG.2.1ГибкостьприростаснабженияAG.2.1ГибкостьприростаснабженияAG.2.2ГибкостьприростапроизводстваAG1.1Гибкостьцепи поставокМаневренностьВнешниеAG1.1Гибкостьцепи поставокAG1.2Адаптивностьцепи поставокAG.2.5АдаптивностьснабженияAG 1.2Адаптивностьцепи поставокAG.2.5АдаптивностьснабженияAG 1.2Адаптивностьцепи поставокAG.2.5АдаптивностьснабженияAG 1.2Адаптивностьцепи поставокAG.2.5АдаптивностьснабженияВозможностьвлиянияПроцессыВыявленные недостаткиAG.3.5 Дополнительныеограничения на спрос состороны поставщикаресурсовЕ6, Е7СредняяСнижениедлительностициклапереговоровспоставщиками,внедрениесовместного планированияAG.3.43 Ограничение позакупкам ипоставщикамAG.3.66 УменьшениеобъемазакупокЕ6Длительность цикла переговоров сновымпоставщиком,егоутверждением,согласованиемобъемов, сроков и.т.д.
поставкизаказаВысокие требования к условиямдоговора, внутренние ограниченияпо выбору поставщиковВысокие объемы закупок МТР несоответствующиеобъемампотребления МТРВысокаяПересмотр ограничений повыбору поставщиковВысокаяУменьшение объема закупок,направленного на снижениеобъемов запасовAG.3.54 Внутренние ивнешниепроизводственныемощности оборудо –вания необходимые дляобеспечения текущихпроизводственныхобъемовAG.3.40 Времяобработки текущихзаявок на закупкуЕ5.E2Длительныйциклпривлечениядополнительного производственногооборудования(внешнего/внутреннего)ВысокаяСокращениециклапривлечения дополнительныхпроизводственных мощностейS1, S2Длительныйсуммарныйциклвыполнения заказа равный времениразмещению заказа и временивыполнения заказа поставщикомДополнительный объемСнабжения МТР, найденный сучетом увеличенных объемовпроизводстваНизкий цикл закупки МТРнеобходимых в связи с увеличениемобъемов производстваВысокаяСокращение цикла обработкизаказов со стороны компаниии поставщиков, сокращениевремени согласования заказаВысокаяСокращениявремениназакупку срочных заказов,сокращение%срочныхзаказов, повышение качествапланирования снабженияНизкая реакция на непредвиденныевнутренние сбои (поставок МТР,сбои производства и.т.д.)ВысокаяПовышениереакцииреагированиянавнутренние/внешниесбои,снижениевозможностивозникновения рисковAG.3.9 Дополнительныйобъем снабжения,достигнутый в течение30 днейAG.3.73 Времянеобходимое наувеличение запаса(МТР) длявыполнениядополнительных заказовAG.3.55 Внутреннеевремяотклика (среднееколичество дней)Е5S1, S2Е5E9,E8,E5,E2Рекомендованные действияВысокая224Издержки по ЦПВнутренниеМетрикиТаблица Ж.3Анализ показателей KPI 2-ого и KPI 3-ого уровней метрики «Издержки цепи поставок»Выполнение,каких процессовхарактеризуетS1, S2, D1, D2ВозможностьвлиянияСредняяНазвание KPI 1-огоуровняНазвание KPI2-ого уровняНазвание KPI 3-огоуровняCO1.1.ОбщиеЗатраты УправленияЦепью ПоставокCO 2.2 Затратына снабжениеСO.3.68 Затраты науправлениепотребностямиимпорта-экспортаCO1.1.ОбщиеЗатраты УправленияЦепью ПоставокCO 2.2 Затратына снабжениеCO.3.82 Издержки науправлениетоварными ЗапасамиE5Высокаядолязатратсвязанных с управлением(хранением) запасовВысокаяCO1.1.ОбщиеЗатраты УправленияЦепью ПоставокCO 2.2 Затратына снабжениеE5CO 2.3 ЗатратынапроизводствоCO1.1.ОбщиеЗатраты УправленияЦепью ПоставокCO 2.7ЗатратынанивелированиепоследствийрисковCO 2.3 ЗатратынапроизводствоСO.3.21 Затраты навыравнивание планацепипоставокединицыс финансовым планомР4,Е9Высокая доля неликвидов вобъемезапасов,высокиезатратысвязанныесутилизацией промышленныхзапасов и отходовВысокая доля затрат наэнергию и топливо в статьепроизводственныхзатрат(связанна с повышением ценыинеэффективнымпотреблением энергии)Высокая доля затрат связаннаясвыравниваниеплановкомпании в соответствии сфинансовым планомВысокаяCO1.1.ОбщиеЗатраты УправленияЦепью ПоставокCO.3.160Издержкиутилизациипродукции типа MROкак процент от общихзатрат на СнабжениеCO.3.144Расходыэнергии на единицуСО.3.140Прямыезатраты на трудовыересурсыE2, E4Высокая доля ФОТ в статьепроизводственных затратСредняяCO 2.3 ЗатратынапроизводствоСО.3.141Прямыезатратынаматериальные ресурсыE2, E4,E5Затраты на МТР (самаябольшая статья расходов).ВысокаяCO1.2.СебестоимостьРеализованнойПродукцииCOСебестоимостьРеализованнойПродукции1.2.P3ПроблемыВысокая доля импортируемыхМТР (высокие затраты на ввозимпортных товаров)Рекомендованные действияПоиск отечественных товаровзаменителей,рассмотрениевариантов смены поставщиков,таможенныхагентов,судоходных линий и т.д.Оптимизация объемов запасовМТР, повышение точностипланированияпроцессаснабженияПроведение аудита запасов,утилизациянеликвидов,оптимизация процесса закупокСредняяОптимизацияпроизводственного процесса, сцелью оптимизации расходовпотребляемой энергии на 1тонну продуктаВысокаяВнедрение интегрированногопланирования, сопоставлениепланов с финансовым планомнаэтапепервоначальногопланированияОптимизацияпроизводственных процессов,сокращение штата сотрудниковОптимизация процесса закупкиМТР, закупка в соответствии спланомпотребления,повышениеэффективностиуправления запасами225Управление активами в ЦПВнутренниеМетрикиТаблица Ж.4Анализ показателей KPI 2-ого и KPI 3-ого уровней метрики «Управление активами в цепи поставок»Название KPI 1ого уровняНазвание KPI 2ого уровняНазвание KPI 3ого уровняВыполнение,каких процессовхарактеризуетПроблемыВозможностьвлиянияAM.1.2Рентабельностьосновного капиталаAM.2.5Основнойкапитал цепипоставокAM.3.18 СтоимостьПроизводственногоОсновногоКапиталаE5Высокаястоимостьосновногокапитала(производственного)СредняяAM.1.3Рентабельностьоборотных средствСО.1.2СебестоимостьРеализованнойПродукцииAM.3.13РациональноеиспользованиеэнергииоборудованиемЕ2СредняяAM.1.3Рентабельностьоборотных средствAM.2.8ЗапасыAM.3.8 СреднийвозрастнеликвидныхзапасовE5Высокая доля затрат наэнергию и топливо встатье производственныхзатрат(связаннасповышением цены наэнергоносители,неэффективнымпотреблением энергии впроизводстве)Высокаядолянеликвидныхзапасов,высокий доля капиталазамороженноговнеликвидахAM.1.3Рентабельностьоборотных средствAM.2.8ЗапасыAM.3.29 Процентбракованнойпродукции наутилизациюE5Высокаядолянеликвидныхзапасов,высокая доля капиталазамороженноговнеликвидахВысокаяВысокаяРекомендованные действияОптимизацияпроизводственных процессов,поиск новых поставщиков итоваров заменителейОптимизацияпроизводственного процесса, сцелью оптимизации расходовпотребляемой энергии на 1тонну продуктаОптимизацияобъемовзакупки,повышениеэффективностиуправлениязапасами,ликвидациянеликвидов и высвобождениефинансовых средствОптимизацияобъемовзакупки,повышениеэффективностиуправлениязапасами,ликвидациянеликвидов и высвобождениефинансовых средств226ПРИЛОЖЕНИЕ К.
КРАТКИЙ ОБЗОР КОНЦЕПЦИИ УПРАВЛЕНИЯ ЦЕПЯМИ ПОСТАВОК(SUPPLYCHAINMANAGEMENT – SCM)Первые исследования концепции SCM, а также исследования интеграции в рамках даннойконцепции начались в 1960 годах. Основная идея данных исследований заключалась вовнутрифирменной интеграции основных процессов компании, таких как: производство, закупки,распределение и управление запасами [120]. Аналогичное видение прослеживается и во многихсовременных научных трудах, в которых SCM часто рассматривается как синоним терминаинтегрированного управления логистикой. Однако главное отличие современного видения отпервоначальных исследований заключается в том, что на сегодняшний день SCM рассматриваетсяв рамках интеграции компаний и их процессов в цепи поставок, а не во внутрифирменнойинтеграции процессов фокусной компании.Сам термин Управление цепями поставок (Supply Chain Management), впервые появился влитературе в 1980-х годах [120].
Однако на сегодняшний день, единое определение концепцииSCM до сих пор отсутствует. Это приводит не только к проблемам, связанным с управлениемцепями поставок, но и также к проблемам, более глубокого анализа данной концепции, в рамкахрассмотрения таких понятий как интеграция, координация в цепи поставок, совместноепланирование и т.д. Анализ понятий концепции Управление цепями поставок (Supply ChainManagement - SCM) представлен в Таблице К.1.Наиболее емкое понятие SCM сформулировано Советом по цепям поставок (CSCMP) [96]:«SCM включает в себя планирования и управление всеми видами деятельности, которыевовлечены в процессы снабжения и закупок, преобразования и во все процессы логистики.
Главное,что SCM также включает в себя координацию и сотрудничество с партнерами, которымиявляются поставщики, посредники, сторонние организации, поставщики услуг и клиенты. Посвоей сути, SCM интегрирует спрос и предложение через все звенья цепи поставок. SCM – этоинтегрирование функций и процессов, как внутри каждой компании, так и между звеньями цепипоставок. Кроме этого, SCM включает в себя все логистические и производственные процессы,которые координированы с такими видами деятельности как маркетинг, продажи, финансы ит.д.» [96]227Таблица К.1 Понятия и ключевые идеи концепции «Управление цепями поставок-Supply Chain Management». Составлено авторомпо ряду научных источников.АвторОпределение «Управление цепями поставок» Supply Chain ManagementГлавная идеяScott andBrook, (1991)Цепь поставок, которая связывает процессы производства и поставок, от поставщика доконечного потребителя, и охватывает несколько организационных звеньев.Подчеркивает важность координации междусубъектами в цепи поставок.Интеграция процессов, систем и организаций, которые контролируют движение товара отпоставщика до конечного клиента с учетом минимизации запасов.Подчеркивает необходимость интеграции междуорганизации в рамках цепи поставок с цельсокращения запасов (базируется на принципеJust in time).Акцент на основной функции цепочки поставок.Ellaram, (1991)Lee and Billington,(1992)Christopher, (1992,1998, 2005)Ellrarn Cooper, (1993)Berry et al., (1994)Cox et al., (1995)Saunders,(1997)Patricia et al., (1996)Monczka and Morgan, (1997)Сеть объектов производства и распределения, которые осуществляют закупку сырья иматериалов, их дальнейшее производство и в готовые или незавершенные продукты, ипоследующее распределение конечным потребителям цепи поставок.Управление входящими и выходящими потоками, между всеми поставщиками, клиентами идругими субъектами, с целью удовлетворения требований конечных клиентов снаименьшими затратами в рамках цепи поставокКонцепция интеграции в рамках цепи поставок, с целью эффективного управления каналомсбыта – от поставщика до конечного потребителя.Подчеркивает важность взаимоотношений вцепи поставок, ориентацию на конечногопотребителя и необходимость сокращенияиздержекОпределяет важность интеграции в рамкахцепочки поставок.Концепция SCM направлена на укрепление доверия, расширение обмена информации опотребностях рынка, разработка новых видов продукции, сокращения базы поставщиковдля конкретной фокусной компании, с целью высвобождения ресурсов для развитиядолгосрочных отношений.Функции внутри и вне фокусной компании, которые позволяют осуществлять производствои распределение продуктов конечным клиентам в рамках цепи поставок.Подчеркиваетважностьвзаимоотношениймежду фокусной компанией и поставщиками,для достижения целей всей цепи поставок.Цепь поставок – это общая цепь поставок, в рамках которой осуществляется производство ираспределение товаров и услуг, от поставщика, через другие звенья цепи поставок,занимающиеся добычей и переработкой сырья, производством, распределением иреализацией готовой продукции конечным клиентам.Сеть компаний, взаимодействующих с цельюраспределения продукта или оказания услугконечному клиенту, за счет интеграции потоков(материальных, информационных, финансовых)от поставщика до конечного потребителя.Присутствие всех звеньев в цепи поставок,включаявсеуровнипоставщиковидистрибьюторов.Подчеркивает необходимость горизонтальнойинтеграции и фокус на конечном потребителе.Физическая цепь поставок, которая начинается от поставщика сырья и материалов, изаканчивается конечным клиентомИнтегрированное управление цепью поставок, начиная от внешнего клиента и дальнейшееуправление всеми процессами цепи поставок, с целью оказания логистического сервисаконечному потребителю за счет горизонтальной интеграции в цепи.Попытки определить стратегических партнеровв цепи поставок.228Продолжение таблицы К.1.Tan et al., (1998)Houlihan and Houlihan, (1999)Simchi-Levi et al., (2003)ELA Certification for Logistics Professionals.Standards 040805.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
