Автореферат (1138463), страница 4

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 4)

Наконец, наличие собственных наработок иподходов к управлению УР позволяет получать финансовую отдачу отреализации проектов в области УР.4. Организационная модель реализации концепции устойчивого развитияна основе проектно-портфельного подходаСогласно многим исследованиям, управление портфелем проектовявляется эффективным инструментом реализации стратегии компании, так какпозволяет структурировать деятельность таким образом, чтобы эффективнодостигать поставленных целей.Проведенный автором опрос российских компаний, реализующихпрограммы УР, показал, что главной проблемой, затрудняющей реализациюстратегии УР в рамках традиционной организационной структуры компании,является низкий приоритет вопросов УР, а также проблемы с объективнымотбором инициатив, способствующих наиболее эффективной реализациистратегии УР.

В качестве альтернативного варианта предлагается вынесение20вопроса реализации стратегии УР компании на уровень портфеля проектовкомпании и передача координацию в систему управления проектами (Рис. ).Рис. 4. Распределение ролей в формировании портфеля проектов УР компании (предложениеавтора)Функциистратегическогоофисауправленияпроектамивчастиуправления УР компании включают: адаптацию методики оценки проектов для проектов УР; структуризация портфеля проектов УР компании: отбор, оценка,приоритизация, балансировка проектов; администрирование утверждения и закрытия проектов; управление реализацией выгод.Для наиболее эффективного управления портфелем проектов УР встратегический офис управления проектами должен быть введен менеджерпортфеля УР компании. Менеджер отвечает с одной стороны за взаимодействиемежду офисом управления проектами и высшим менеджментом компании вчасти УР, а с другой стороны – за реализацию проектов, входящих в портфельпроектов УР.

Помимо координации проектов, вошедших в итоговый портфель,менеджер портфеля УР компании выполняет административные функции вчасти УР компании (например, организация диалогов со стейкхолдерами иподготовка публичной отчетности).21Реализация проектов по УР осуществляется силами соответствующихфункциональных подразделений компании.Вынесение задачи формирования и реализации стратегии УР компании науровень портфельного управления имеет ряд преимуществ:1.

Позволяет связать деятельность в части УР со стратегическимицелями компании за счет использования моделей селекции проектов.2. Снижает риски несбалансированного развития компании в частиповышения результативности программы УР за счет использованияметодов балансировки портфеля.3. Повышает подотчетность и прозрачность деятельности в частиуправления УР при наличии эффективно работающей системыуправления портфелем проектов в компании.4. Сокращает расходы на функции управления УР в компании, реализуяих в рамках проектного офиса и функциональных подразделений, безсоздания отдельного подразделения.5.

Повышает статус вопроса УР в компании.6. Позволяет внедрить принципы УР на всех уровнях организации,формируя стратегию УР компании как сверху вниз (постановка целейтоп-менеджментом),такиснизу вверх(инициативыУР отсотрудников), и повысить вовлеченность сотрудников в реализациюстратегии УР компании.5. Метод последовательной оптимизации портфеля проектов дляповышения результативности программы УР компанииДля формирования портфеля проектов, нацеленного на повышениерезультативности деятельности компаний в части УР, автором был предложенметод последовательной оптимизации (Рис.5).22Рис.5.

Метод последовательной оптимизацииОценка проектовПулпроектовформируетсянаосновепредложенийменеджерапрограммы УР, а также на основе заявок от различных структурныхподразделений компании. Каждый проект характеризуется определеннымвкладом в преодоление разрыва между целевыми и текущими значениямипоказателей УР по одному или нескольким критериям hik (вклад i-го проекта впреодоление разрыва по показателю k). Соответственно, реализация проектаприводит к повышению коэффициента результативности программы УР3 na IE a SDR   wa    k  ,naa 1 k 1где a – аспекты УР, wa – вес аспекта, na – количество критериев оценки поданному аспекту,IEk – расчетный показатель выполнения целевых значений критериевIFk  i 1 xi hikmIEc k IGkIFk  i 1 xi hikm, еслиIGkIFk  i 1 xi hik1- Для показателей типа«компенсация»m1, еслиIEd k IGkIGkIFk  i 1 xi hikm1, если, еслиIGkIGkIFk  i 1 xi hikIFk  i 1 xi hikm1m1231- Для показателей типа«ущерб»где hi – вклад i-го проекта в преодоление разрыва, xi – искомая переменная,xi=1, если проект реализуется, 0 – если не реализуетсяРанжирование проектовВ случае проектов, направленных на повышение результативностипрограммыУРотносительнойкомпании,стоимостипредлагаетсяповышенияпроводитькоэффициентаранжированиепорезультативностипрограммы УР.

То есть, для каждого проекта рассчитывается влияние наитоговыйкоэффициентрезультативностипрограммыУР(∆SDRi)ирассчитывается показатель ci SDR , отражающий финансовые вложения,iнеобходимые для повышения коэффициента результативности программы УРна 1 процентный пункт. Таким образом, наиболее эффективными являютсяпроекты с минимальным соотношением (однако, проекты с отрицательнымизначениями (J и K) негативно влияют на результативность программы УР вцелом и поэтому отсекаются – Рис. 6).10008006004002000J K G T B D R X C F M U V Q N A H O S E L Z W P I Y-200-400Рис.6. Стоимость повышения коэффициента результативности программы УР по проектам (тыс.руб. на 1 п.п. SDR)На основании полученных рангов составляется базовый комплекспроектов – начальное решение, на основе которого будет рассчитыватьсяоптимизационная модель.

В данном случае в базовый портфель включаютсяпроекты от G до S (Рис. 6).24Модель оптимизации устойчивого развитияЦелевой функцией оптимизационной модели является максимизациякоэффициента результативности программы УР компании na IE ka   maxSDR   wa   na a 1 k 13Ограничения модели:1) Бюджетное ограничениеmci 1i xi  C , где ci – бюджет i-го проекта, C – общий фондсредств на УР, m – количество реализуемыхпроектов2) Балансирующее ограничение – ограничение на результативностьразвития по отдельным аспектам Sa  SEa  Sa  (специфическаячерта оптимизационной модели, связанная с особенностямиконцепции УР – сбалансированном развитии по направлениям)S a  ta  S a ,гдеt(t>0)–заданныйприростпоказателярезультативности программы УР по аспектам3) Ограничение на максимальное общее количество проектов (взависимости от ресурсов команды по управлению УР)mxi 1i M , где M – максимальное количество проектов УР4) Ограничения по доле достигнутых целейp  P , где P – требуемая доля достигнутых целейБыло проведено тестирование модели, показавшее, что модель позволяетполучить суб-оптимальный портфель при соблюдении ограничений (Таб.

2).При этом результаты при применении предложенной модели лучше, чем приотсутствии селекции проектов (реализация всех инициатив позволяет достичькоэффициента результативности 92,7%, а предложенный в результате отборапортфель – 94,2%). Это связано с тем, что некоторые проекты могут оказывать25положительное влияние на одни критерии устойчивого развития, но негативноевлияние на другие.Табл.

2. Варианты сформированного портфеля проектов УР по модели оптимизацииОтсутствиеРеализациядействий всех инициативSDR∑ci∆Sec∆Sen∆Ssoc∑xip85,0%00%0%0%09,1%92,7%17943%12%8%2663,6%Максимизация Ограничениякоэффициентарезультативности94,2%149115002%1%15%1%10%1%202057,6%50%Балансировка портфеляБалансировка полученного портфеля является важным этапом разработкии реализации стратегии УР компании.

Основные моменты, которые должныбыть учтены в ходе балансировки портфеля проектов УР: соблюдение сбалансированного развития по трем аспектам УР;визуально такой тип балансировки может быть представленлепестковой диаграммой; балансировка по «спорным» проектам. К таким проектам могутбытьотнесеныпроекты,затрагивающиеинтересылиц,принимающих решение в компании, а также проекты, влияниекоторых на результативность программы УР неоднозначно; балансировка по срокам. Так как эффекты от проектов наступают вразличныхвременныхпериодах,сформированныйпортфельдолжен обеспечивать как достижение целевых параметров вкраткосрочном периоде, так и в долгосрочном; балансировка по негативным влияниям.

Так как проекты могутоказывать не только положительное, но и негативное влияние нарезультативность программы УР, балансировка по таким проектамдолжна проводиться с участием топ-менеджмента, ответственногоза постановку целей.26ВЫВОДЫ И РЕКОМЕНДАЦИИ1. Предложена концепция УР компании, основанная на синтезеконцепции УР на макро-уровне и корпоративной социальнойответственности на микро-уровне. Сформулированные принципы УРкомпании, основанные на концепции триединого итога, позволяютпровести различие между устойчиво развивающимися компаниями икомпаниями, ориентированными на другие цели.

Предложенныекритерии УР отвечают основным требованиям к критериям: полнота(за счет включения критериев из нескольких систем оценок),действенность (за счет описания методики количественной оценкикритериев) и разложимость (на три аспекта). Выделенные факторыреализации концепции УР включают как элементы внешней среды(поведение стейкхолдеров, государственная политика), так и факторывнутренней среды компании.

Анализ систем и процедур управленияУР компании позволяет выделить преимущества и недостатки тех илииных механизмов управления.2. Предложен показатель «Коэффициент результативности программыУР»,которыйможетиспользоватьсядляпланирования,количественной оценки и отчетности о результатах деятельности вчасти УР. Помимо критериев оценки результатов по отдельнымаспектамУРпредложендополнительныйпоказательоценки,отражающий систематичность деятельности компании в части УР:доля целевых показателей, значения по которым были достигнуты заотчетный период. Включение данного показателя позволит повыситьсбалансированность развития компании и оценить способностьменеджмента управлять УР.3.

Выявленыисистематизированыфакторы,обуславливающиеэкономическую выгоду от УР компании, а также на основепроведения регрессионного анализа протестирована гипотеза овлиянии уровня УР на результаты деятельности компании. В27результате анализа выделены три стадии, по которым изменяетсяхарактер влияния принципов УР на результаты деятельностикомпании: от негативного до положительного.4. На основе критического анализа подходов к управлению УР,существующихвроссийскихкомпаниях,разработанаорганизационная модель реализации концепции УР. Предлагаемоераспределениекомпанииответственностимеждузареализациюфункциональнымистратегииподразделениями,УРтоп-менеджментом и менеджером портфеля УР позволит повысить статусвопроса УР в компании, а также формализовать бизнес-процессы,связанные с УР.5.

Характеристики

Список файлов диссертации