Автореферат (1137732), страница 3

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 3)

Классификация целей внутреннего маркетингаСпецифические цели, в свою очередь, делятся на стратегические и тактические, иопределяются природой внутреннего продукта (соответственно, стратегического илитактического), т.е. теми изменениями, которые внедряются в компании. В качестве примератактической цели мы можем привести достижение соответствия качества обслуживанияпотребителей новым стандартам. Примером стратегической цели может быть превращениекомпании в лидера рынка за 3 года.Достижению поставленных общих целей способствуют механизмы, представленныена рисунке 3. Масштабность целей ВМ в каждой конкретной организации будет определять,какие еще механизмы, помимо отмеченных, будут задействованы в их реализации.Механизмы реализации общих целей ВМ, по аналогии с системой TQM,соответствуютзонепостоянногоусовершенствования.Механизмыреализацииспецифических целей соответствуют зоне изменений, которые могут носить какстратегический, так и тактический характер.Нами разработана унифицированная модель системы управления внутренниммаркетингом, однако в каждом конкретном случае может потребоваться определеннаястепеньееадаптации,обусловленнаяразличиямивуправленческихподходах,корпоративных культурах, персональных характеристиках сотрудников компаний и т.д.Основными элементами разработанной нами модели системы управления внутренниммаркетингом являются: управляющий блок (команда ВМ), управляемый блок, состоящий их11двух групп управляемых объектов, механизмов управляющей и обратной связи (рис.4).

Мыиспользуем следующие обозначения: УС1 – управляющая связь, применяемая к объекту 1 –сотрудникам организации; ОС1 – обратная связь, получаемая от сотрудников; УС2 –управляющая связь, применяемая к объекту 2 – группам сотрудников (подразделения игруппы, являющиеся внутренними поставщиками и внутренними потребителями); ОС2 –обратная связь, получаемая от групп сотрудников.Рис.3. Ключевые механизмы достижения общих целей ВМ5Рис.4. Модель системы управления внутренним маркетингом5К ключевым мы относим только те механизмы, в которых существует непосредственное (прямое) участие ВМ.12Управляющий блок в нашей модели представлен командой внутреннего маркетинга,исполняющей традиционные функции менеджмента: планирование, организация, лидерствои контроль.В управляемый блок входят две группы объектов: объект 1 – сотрудники организации(то есть каждый индивидуальный сотрудник организации), объект 2 – группы сотрудников(тоестьфункциональныеподразделения,кросс-функциональныекомандыиликоманды/группы, построенные по иным признакам, которые являются друг для другавнутренними поставщиками и внутренними потребителями).Управляющая связь 1 – это механизм вовлечения сотрудников в ценности бренда,целью которого является мотивация сотрудников и, в конечном счете, «воспитание»апостолов бренда компании6, т.е.

сотрудников, ориентированных на потребителя и насодействие в достижении рыночных целей компании. Такие сотрудники способны оказыватьпозитивное воздействие на имидж бренда компании в глазах как потребителей (черезмеханизмы интерактивного маркетинга и рекомендаций), так и потенциальных кандидатов срынка труда (через механизмы отзывов и рекомендаций). Также УС1 может включатьмеханизм передачи коммуникационных сообщений, поддерживающий стратегические и/илитактические преобразования в компании.Обратная связь 1 может быть получена командой ВМ в различной форме, отинформации об изменении потребностей сотрудников до предложений и рекомендаций отсотрудников по широкому спектру вопросов (например, предложения по изменению графикаработы, предложения по улучшению качества обслуживания внешних потребителей и т.п.).Управляющая связь 2 – это механизм выстраивания внутренних взаимодействий(внутренний поставщик-внутренний потребитель), целью которого является повышениекачества обслуживания внутренних потребителей.

Также как и УС1, УС2 может включатьмеханизм передачи коммуникационных сообщений, поддерживающий стратегические и/илитактические преобразования в компании.Обратная связь 2 может быть получена командой ВМ в форме информации отребованияхвнутреннихпотребителейккачествупредоставляемыхвнутреннимипоставщиками товаров и услуг и об оценке текущего уровня качества и т.д.В модель включены два внешних элемента: рынок труда и внешние потребители,которым соответствуют два внутренних элемента: департамент маркетинга и департаментуправлениячеловеческимиресурсами.Данныеслужбытрадиционноотвечаютзаориентацию на клиента и на рынок труда соответственно, однако на практике кооперации6В маркетинговой литературе апостолом бренда обычно называют полностью удовлетворенного и полностьюлояльного клиента.

Этот же принцип распространяется и на сотрудников компании.13этих департаментов почти не наблюдается. Тем не менее в нашей модели мы предполагаемналичие кооперационных связей этих департаментов с командой ВМ, обеспечивающихкоординацию деятельности, направленной на внешние рынки.Внешние элементы можно одновременно рассматривать как вход и выход моделиСУВМ. С одной стороны, для принятия обоснованных решений в области ВМ компаниянужна информация (вход системы): соответственно, информация 1 - данные о требованияхпотребителей к качеству товаров и услуг и их ожиданиях, опыте их взаимодействия ссотрудниками компании и восприятии корпоративного бренда; и информация 2 - о состояниирынка труда и предложениях компаний, привлекающих кандидатов с этого рынка(конкуренция за кадры), и восприятии бренда работодателя.

С другой стороны, эффективнаяработа системы позволяет сформировать привлекательные предложения для внешнихпотребителей (воздействие 1) и для рынка труда (воздействие 2), что должно позволитьповысить уровень удовлетворенности внешних потребителей, привлечь на работу вкомпании наиболее талантливых сотрудников (выход системы) и, в конечном счете,улучшить финансовые показатели деятельности компании.3. Разработанаиапробированаметодикадиагностикисистемыуправлениявнутренним маркетингом, основой которой послужило изучение расхождений воценке ценностей бренда основными группами стейкхолдеровВ своей работе мы используем идею изучения расхождений в оценках ценностейбрендаосновнымигруппамистейкхолдеров,топ-менеджерами,сотрудникамиипотребителями, в качестве основы построения методики диагностики СУВМ.Посколькуобещаниябрендовзачастуюрасходятсясопытомреальноговзаимодействия потребителя с ними, это приводит к разрушению имиджа бренда и отказупотребителей от повторных покупок.

На наш взгляд, в России такая проблема обусловленатем, что компании стали уделять существенное внимание воздействию на потребителей спомощью рекламы и средств по стимулированию сбыта (элементы внешнего маркетинга),при этом уделяя минимальное внимание непосредственному контакту потребителя сперсоналом компании (интерактивный маркетинг) и формированию системы внутреннегомаркетинга, позволяющей превратить сотрудников компании в апостолов ее бренда испособствовать более качественному обслуживанию клиентов.Поэтому мы можем утверждать, что для успешного функционирования компанийнеобходимо привести в соответствие 3 важнейших элемента7 (рис.5): декларируемыеценности бренда (формируемые собственниками/топ-менеджерами компаний), разделяемые7В качестве основы для построения данной схемы взята «треугольная» модель маркетинга услуг Ф.

Котлера.14ценности бренда (приводимые в действие сотрудниками компании) и воспринимаемыеценности (реакция клиентов/потребителей на действия компании). Проблема заключается втом, что существование даже небольших разрывов между выделенными элементами современемможетувеличиватьсяиприводитькнеблагоприятнымдлякомпаниипоследствиям.Рис.5. Отношения между основными стейкхолдерами компаний, возникающие впроцессе формирования и развития ценностей брендаМы можем выделить несколько уровней разрывов, возникновение которых, вдолгосрочной перспективе, может привести к ухудшению ситуации внутри компании, потереклиентов и снижению рыночных результатов.

В зависимости от причины, лежащей в основевозникновения разрыва, мы можем выделить:1. Разрыв нулевого уровня – «наличие»: у компании отсутствуют ценности бренда/базовыепринципы ведения бизнеса. Как результат, ни сотрудники, ни клиенты компании ничегоне знают о системе ценностей бренда, и руководство компании не может контролироватьих поведение (каждый элемент треугольника живет «сам по себе»).2. Разрыв первого уровня – «доведение»: порождается проблемами в коммуникациях междуосновными группами стейкхолдеров и приводит к низкой степени их осведомленности осистеме ценностей бренда компании и/или к ее непониманию.3.

Разрыв второго уровня – «разделение»: все люди (в данном случае, сотрудники ипотребители) обладают своими потребностями и мотивами, поэтому могут возникать15ситуации, когда сотрудники/потребители, зная о существующей в компании системеценностей, не разделяют эти ценности, поскольку они не близки им лично.4. Разрыв третьего уровня – «выполнение»8: он может быть обусловлен сопротивлениемизменениям, т.е.

сотрудники, разделяющие систему ценностей, существующую вкомпании, тем не менее не готовы транслировать ее вовне, поддерживая тем самымобещания бренда компании, поскольку это может быть связано для них снеобходимостью дополнительных усилий (эмоциональных, затрат времени и т.п.).Суммируя все возможные типы разрывов, мы можем определить, какого роданесоответствия могут возникать во взаимодействии выделенных групп стейкхолдеров:1. Несоответствия между декларируемыми ценностями и разделяемыми ценностями:возникают, когда сотрудники не знают, не понимают, не разделяют или не готовытранслировать вовне стратегическое направление компании, заданное руководством;2. Несоответствия между декларируемыми ценностями и воспринимаемыми ценностями:возникают, когда клиенты/потребители компании не знают об исповедуемых компаниейценностях, либо данные ценности для них не важны.

Характеристики

Список файлов диссертации