Автореферат (1137732), страница 5
Текст из файла (страница 5)
Компания оценивает и поощряет достижениясотрудников, которые вносят наибольший вкладв достижение ее целей2. В компании налажен обмен информацией междувсеми внутренними подразделениямиПоказателитекучестиперсонала,уровнейудовлетворенности, лояльности и вовлеченностисотрудников в ценности брендаКоличественные показатели оценкирезультативностимеханизмавовлечения сотрудников в ценностибрендаЗона ответственностиДепартамент ВМ (формальная структура либовиртуальная команда)Внутренние взаимодействияВсе подразделения компании10Поскольку существует множество методик оценки удовлетворенности и лояльности сотрудников, в своейработе мы предлагаем лишь один из возможных вариантов. В целом же выбор необходимой методики будет вомногом зависеть от той компании, которая будет осуществлять соответствующий вид оценки.205.
Обобщение мирового и российского опыта постановки систем внутреннегомаркетингапозволилоразработатьорганизационно-методическоеобеспечениевнедрения системы управления внутренним маркетингом в российских компанияхНеобходимо отметить, что задача постановки системы управления внутренниммаркетингом в компании является ресурсоемкой. Прежде всего она требует времени иусилий со стороны топ-менеджмента компании, направленных на формирование единойсистемы ценностей бренда, определение роли и места внутреннего маркетинга вдеятельности компании, а также на инициацию и последующую поддержку мероприятий вобласти внутреннего маркетинга.
При этом задача постановки такой системы, по опытусредних компаний, занимает не менее двух лет; для крупных компаний этот показатель ещевыше.Опираясь на результаты обобщения опыта зарубежных и российских компаний, намибылоразработаноорганизационно-методическоеобеспечениевнедрениясистемыуправления внутренним маркетингом. Автором предложено комплексное методическоеобеспечение постановки СУВМ (рис.7).Рис.7. Методическое обеспечение внедрения СУВМОрганизационное обеспечение СУВМ включает в себя следующие этапы:Этап 1.
Подготовка к внедрению СУВМ: оценка целесообразности внедренияСУВМ/изменения существующей в компании системы ВМ. Этот этап может бытьреализован с помощью предложенной нами методики диагностики расхождений ценностейбренда.21Такую диагностику можно проводить раз в три года (в случае, если за этот период непроисходило кардинальных изменений системы ценностей бренда и корпоративнойстратегии). Проведение диагностики должно осуществляться внешними консультантами, чтопозволит повысить уровень объективности и даст возможность руководству компанийувидеть существующие проблемы «со стороны».Этап 2. Проектирование СУВМ. В ходе этого этапа должны быть реализованыследующие действия: формирование команды ВМ и определение ее организационногостатуса, постановка целей внутреннего маркетинга и выбор механизмов их реализации,а также приведение в соответствие функциональных стратегий ценностям бренда.Этап3.ДокументированиеСУВМ.Врамкахэтогоэтапанеобходимоформализовать видение, миссию и ценности бренда и описать процессы внутреннихвзаимодействий (внутренний поставщик-внутренний потребитель).Этап 4.
Внедрение СУВМ. На этом этапе реализуется план внедрения СУВМ, вчастности происходит осуществление стратегических и тактических действий.Этап 5. Оценка результатов внутреннего маркетинга и внесение необходимыхкорректив. Показателем результативности СУВМ может стать оценка расхожденийвосприятия ценностей бренда ключевыми группами стейкхолдеров, проводящаяся порассмотренной ранее методике. В случае выявления значимых расхождений междудекларируемыми, разделяемыми и воспринимаемыми ценностями бренда, команда ВМдолжна будет проанализировать возможные причины возникновения таких расхождений иразработать набор корректировочных действий.5. Апробация предложенных разработокПредложенная нами методика внедрения СУВМ была апробирована в компании Х,специализирующейся на производстве и монтаже пластиковых и алюминиевых оконныхконструкций, рольставен, а также широкого ассортимента солнцезащитных жалюзи поиндивидуальным заказам потребителей.
Эта компания была выбрана в качестве объекта дляапробации методики, поскольку она удовлетворяет ряду значимых для нас параметров: онапредставляет средний бизнес, работает в сфере услуг, где значимость ВМ особенно высока,руководство компании осознает значимость роли сотрудников в построении успешной,клиентоориентированной компании.ПервымэтапомапробацииметодикивнедренияСУВМявилосьизучениенеобходимости внедрения этой системы в компании Х.
В ходе реализации этого этапа былипроведеныглубинныеинтервьюссобственником,генеральнымикоммерческимдиректорами компании (100% охват, 100% отклик), за которыми последовали опросы22сотрудников (74 чел., охват 31% без учета топ-менеджеров; 16 анкет были удалены израссмотрения из-за ошибок заполнения) и телефонные опросы индивидуальных клиентовкомпании (52 чел.; отклик 87%).В ходе диагностики было определено, что в компании существуют разрывы всехуровней:Разрыв нулевого уровня: в компании формально отсутствует система ценностей бренда(существует только в скрытом виде);Разрыв первого уровня: наличие разрыва нулевого уровня автоматически приводит кналичию разрыва первого уровня, т.к.
ни сотрудники, ни клиенты не знают о системеценностей бренда (информация о ней отсутствует). Тем не менее, выявленные разрывымежду декларируемыми и разделяемыми ценностями по ключевым позициям (r2.1.-r.2.3.)относительно невелики (табл.3, столбцы 3 и 7). На основании анализа результатов намибыли сформулированы гипотезы относительно причин выявленных расхождений;Разрыв второго уровня: здесь наблюдается достаточно сильное различие в том, какиеценности указываются топ-менеджментом, и каким принципам следуют сотрудники всвоей повседневной работе (табл.3, столбцы 3 и 5).
При этом отмеченные топменеджерами ценности близки клиентам компании;Разрыв третьего уровня: его наличие вызывает особые опасения, т.к., как видно из табл.4,лишь29%опрошенныхсотрудниковкомпаниипредпринимаютусилияпотранслированию базовых принципов деятельности компании вовне.Наличие разрыва 3-гоуровня, отсутствие в компании стандартов общения с клиентамии то, что клиенты, в основном, получают информацию о компании из внешних источников(сайт компании и печатная реклама), приводит к тому, что формируемые таким образоможидания не всегда соответствуют реальному опыту взаимодействия с компанией. Вчастности, оценивая мнение клиентов о соответствии деятельности компании и еесотрудников декларируемым ценностям, мы получили относительно низкие показателисоответствия принципам (указан средний номер ответа, где 1 – безусловно соответствует, а 4– безусловно не соответствует): Качество товаров/услуг – 1,8; Профессионализм – 2,1; Ориентация на покупателя – 2,3; Надежность – 2,9.23Таблица 3.
Ценности бренда (базовые принципы деятельности) компании X1r2.1. Качество товаров/услугr2.2. Профессионализмr2.3. Ориентация напокупателяr2.4. Уважение к людямr2.5. Командный духr2.6. Инновационностьr2.7. Ответственность(социальная)r2.8. Честностьr2.9.
Желаниесовершенствоватьсяr2.10. Результативностьr2.11. Оптимизмr2.12. Надежностьr2.13. Свобода сужденийr2.14. Естественностьr2.15. Прогрессивностьr2.16.ЭтичностьТоп-менеджерыСотрудникиMedian Место234 2 место3 3 местоМестоМесто длядляMedianсотрудника Medianкомпании45671 3-5 места3 2-3 места3 1 место4 1 место5 1 место0001 3-5 места0003 2-3 места0000000000001 4 место00001 3-5 место2 2 место0000001 5 место2 4 место000000Таблица 4.
Действия сотрудников фронт- и бэк-офиса по доведению системыценностей компании до клиентов7. Вы лично что-нибудь делаете или не делаете длятого, чтобы ваши клиенты знали, каких базовыхпринципов придерживается ваша компания?безусловно даскорее даскорее нетбезусловно нетОбщий итогнеиногдавходит входит входитОбщий итог26%0%3%29%9%3%9%21%14%16%9%38%2%10%0%12%50%29%21%100%Помимо этого, в ходе глубинных интервью с топ-менеджментом компании ими былиозвучены ключевые проблемные зоны внутренних взаимодействий, а именно:Низкий уровень передачи информации между отделами;Отсутствие единого понимания целей и задач компании и как следствие, слабаязаинтересованность в результате работы;24Отсутствие четких границ зон ответственности руководителей среднего звена;Низкий уровень понимания системы внутренних взаимодействий подразделений ввидуотсутствия целостной картины существующих в компании бизнес процессов.Анкетирование сотрудников подтвердило существование проблем, обозначенныхруководством.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
