Автореферат (1137732), страница 4
Текст из файла (страница 4)
Также возникновение этого разрываможет быть обусловлено тем, что стратегическое видение компании не согласуется сожиданиями клиентов;3. Несоответствия между разделяемыми ценностями и воспринимаемыми ценностями:являются результатом того, что на практике компания не следует заявленным принципамлибо действия сотрудников компании не соответствуют ожиданиям клиентов.Предлагаемая нами методика диагностики СУВМ построена на предположении, чтозначимое расхождение декларируемых (топ-менеджмент), разделяемых (персонал) ивоспринимаемых (потребитель) ценностей бренда является причиной отсутствия илинеэффективного функционирования СУВМ.
Соответственно, проводимая диагностикадолжнапозволитьвыявитьналичиеиоценитьвеличинурасхождениймеждудекларируемыми, разделяемыми и воспринимаемыми ценностями бренда. На основанииполученных данных руководство компании сможет сделать выводы о необходимостивнедрения/изменения СУВМ.В работе описана методика диагностики СУВМ, основу которой составляютпроведение глубинного интервью с собственниками/топ-менеджерами компаний, а такжеперсональные опросы сотрудников этих компаний и их клиентов.8Мы предполагаем, что во взаимодействии «топ-менеджмент – потребитель» разрыв третьего уровня невозникает, т.к.
мы изначально говорим только о существующих потребителях компании, которые, несмотря навозможность существования невысокого уровня удовлетворенности, остаются клиентами компании.16Глубинные интервью с собственниками/топ-менеджерами компании являются«отправнойточкой»длядальнейшегоисследования,т.к.мыосновываемсянапредположении, что топ-менеджмент формирует ту систему ценностей бренда компании9,которая в дальнейшем будет транслироваться как внутрь компании, так и вовне.В ходе интервью с собственниками/топ-менеджерами выявляются ценности, лежащиев основе бизнеса их компаний, и то каким образом эти ценности транслируются (еслитранслируются) внутрь компании и вовне.
Структурно интервью с собственниками/топменеджерами состоит из трех тематических блоков: а) специфика бизнеса компании, б)ценности бренда компании (базовые принципы деятельности) и в) практика донесенияинформацииоценностяхбренда(базовыхпринципах)досотрудниковипотребителей/клиентов.Анкеты для сотрудников и для потребителей уточняются после обобщениярезультатовглубинныхинтервьюссобственниками/топ-менеджерами.Анкетадлясотрудников структурно разделена на два тематических блока: а) базовые принципы ведениябизнеса в компании и б) практика донесения информации о базовых принципах допотребителя. Вопросы анкеты для потребителей направлены на то, чтобы: определить, покаким критериям осуществляется потребительскийкомпании,выявитьмнениепотребителейовыборстепенипродукции/услуг даннойсоответствия/несоответствиядеятельности компании ее базовым принципам, степень важности этих принципов дляпотребителя, а также определить уровень удовлетворенности потребителя взаимодействиемс сотрудниками компании и качеством ее товаров/услуг.Апробация методики диагностики СУВМ проходила в компании, работающей нароссийском рынке парфюмерии в нижней ценовой категории.
Компания выпускает такназываемую вариантную косметику, при этом все ингредиенты (спирт, отдушки, флаконы,крышечки и т.п.) компания закупает; производство отдано на аутсорсинг. В ведениикомпании находится только дизайн продукта и сбыт. В условиях кризиса среднесписочнаячисленность занятых в компании сократилась на треть: с 90 до 29 чел., однако компаниясмогла (по итогам 2009 финансового года) получить операционную прибыль.По результатам этого пилотного исследования, были сделаны следующие выводы овозможности использования предлагаемой методики диагностики СУВМ в российских9Необходимо оговориться, что в ходе апробации предлагаемой методики оценки расхождений ценностейбренда, при общении с сотрудниками компании и ее клиентами нами вместо термина «ценности бренда» былиспользован термин «базовые принципы», поскольку такая терминология была более близкой и понятной дляэтих групп респондентов.17компанияхипредложенынаправлениядальнейшихисследованийсцельюеесовершенствования:1.
В целом предлагаемая методика диагностики позволяет выявлять разрывы восприятияценностей бренда;2. Вопросы, обсуждаемые в ходе интервью с топ-менеджерами, а также вопросы анкетсотрудников и потребителей не вызывают сложностей для восприятия;3. Несмотря на то, что для проведения дальнейших исследований с помощью предлагаемойметодики отдельные вопросы должны адаптироваться к каждому конкретному случаю(во-первых, из-за наличия своей системы ценностей бренда в каждой компании, вовторых, из-за отраслевой специфики и системы потребительских предпочтений), ееможно считать универсальной;4. В идеале вопросы о ценностях бренда должны быть открытыми, а не закрытыми, как мыпредлагаем. Однако опыт проведения менеджериальных исследований в российскихкомпаниях и опыт проведения данного пилотного исследования свидетельствует о том,что в случае использования открытых вопросов существенно снижается процент отклика.Хотя предлагаемая нами модель диагностики позволяет выявлять расхождения междудекларируемыми, разделяемыми и воспринимаемыми ценностями, а также оценивать ихвеличину, в дальнейшем необходимо будет провести исследования по выявлению факторов,влияющих на возникновение этих разрывов.
Это объясняется тем, что легшее в основупостроения методики предположение о том, что существование разрывов являетсяследствием отсутствия/неэффективности СУВМ, является слишком сильным и, по сути,выводит из рассмотрения все факторы, неподконтрольные компании.4. Для минимизации расхождений в оценке ценностей бренда основными группамистейкхолдеров, а также для содействия воспитанию апостолов бренда компании,предлагается использовать механизм вовлечения сотрудников в ценности брендаМеханизм вовлечения сотрудников в ценности бренда является ключевым в СУВМ, имы предполагаем,что его эффективное использование позволитминимизироватьрасхождения в восприятии ценностей бренда, если таковые будут выявлены в результатедиагностики.Предлагаемая нами схема механизма вовлечения персонала в ценности брендаиспользует классические инструменты маркетинга и управления человеческими ресурсами.Концептуально схема включает 3 уровня вовлеченности персонала в ценности бренда:контур 1 или базовый уровень предполагает «продажу фундаментального продукта»сотрудникам компании, контур 2 переводит сотрудников на уровень эмоциональногововлечения за счет «продажи ценностей бренда» и, наконец, контур 3, характеризует уровень18интеллектуальногововлечениясотрудников,которыйпредполагает«продажустратегического продукта» (рис.6).Мы предполагаем, что вовлечение персонала в ценности бренда, представляет собойтрехступенчатый процесс, результатом которого является «воспитание» апостолов бренда,ориентированных на потребителя и готовых содействовать достижению рыночных целейкомпании.
Входом схемы мы считаем потенциальных сотрудников компании. Здесь следуетоговориться, что в зависимости от используемых компаниями практик найма (покупка иливыращивание специалистов) потенциальные сотрудники могут набираться как извне (срынка труда), так и изнутри (механизмы внутреннего продвижения).В идеале компания должна стремиться к высоким коэффициентам конверсии(перехода сотрудников) между «входом» (предварительная стадия), «контуром 1»,«контуром 2» и «контуром 3», т.е.
к тому чтобы в конечном счете воспитать большоеколичество апостолов бренда компании.ВОВЛЕЧЕНИЕ ПЕРСОНАЛА В ЦЕННОСТИ БРЕНДАКОНТУР 1«Продажафундаментальногопродукта»Потенциальныесотрудники (срынка труда,внутреннеепродвижение)КОНТУР 2«Продажаценностейбренда»(emotionalbuy-in)КОНТУР 3«Продажастратегическогопродукта»(intellectualbuy-in)Апостолыбренда,ориентированные напотребителя иготовыесодействоватьдостижениюцелей компанииРис.6. Механизм вовлечения персонала в ценности бренда: концептуальная схемаОсновные характеристики стадий механизма вовлечения (на примере контура 3)представлены в таблице 2.
При этом компании важно установить определенные критерииперехода между стадиями вовлечения персонала в ценности бренда, а также довести этуинформацию до сотрудников. Другим важным аспектом данного процесса являетсямониторинг его результативности. Поэтому для каждой стадии предлагается два видапоказателей: качественные показатели оценки функционирования механизма (check-list) и19количественныепоказатели(уровеньтекучестиперсонала,оценкастепениудовлетворенности и лояльности сотрудников10).В диссертации подробно описаны общие принципы использования маркетинговыхинструментов и инструментов управления человеческими ресурсами, направленные наформирование вовлеченности сотрудников в ценности бренда.Таблица 2. Механизм вовлечения сотрудников в ценности бренда (контур 3)ОбъектЗадачиИнструменты ВМКачественные показатели оценкифункционированиямеханизмавовлечения сотрудников в ценностибренда (check-list)Сотрудники, разделяющие ценности брендакомпании,обладающиесоответствующейквалификацией и способностью обучать другихсотрудниковВоспитание апостолов брендаПоддерживающий менеджментВМИСегментация внутреннего рынка – спец.Внутреннее позиционирование – спец.Стратегический продуктОбучениеВовлечение персонала через участие в принятиирешенийСистема оценки и вознаграждений: оценка порезультатамвыполненияработы,качествуобслуживанияпотребителей(внутреннихивнешних) и вкладу в развитие компании;вознаграждение – за превышение установленныхкритериев качества обслуживания и реальный вкладв развитие компании1.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
