Диссертация (1137729), страница 15
Текст из файла (страница 15)
Преимущество этой стратегии состоит непросто в специализации, а в сосредоточении усилий на продукции,пользующейся ограниченным спросом – в выявлении или самостоятельномформировании ниши. Это позволяет уклониться от прямой конкуренции скрупными корпорациями, борьба с которыми в производстве стандартнойпродукции заведомо обречена на провал.Однако, стратегия «хитрых лисов» имеет свои недостатки ихарактеризуется значительно большими рисками, чем позиция любой изкомпаний, действующихповиолентным стратегиям.Обязательнымиусловием для того, чтобы компания получила возможность следоватьпатиентной стратегии, является радикальная инновация, технологическийпрорыв.Использованиесложновоспроизводимыхинновационныхразработок позволяет компании длительное время сохранять устойчивыепозиции в своемузком сегменте рынка.
Однако параллельно нарастаетопасность для патиента стать заложником рыночной ниши, им же созданной.Слишком большое вложение средств в узкую высокотехнологическуюобласть, сделанное компанией, делает изменение её производственногопрофиля практически невозможным. Опасность для таких фирм состоиттакже в возможности захвата более крупными предприятиями.
Судьбапатиентов, избежавших поглощения, может развиваться по следующимнаправлениям – либо стагнация или умеренный рост вместе с занимаемойнишей, либо смена стратегии и превращение в крупного виолента.К международным инновационным корпорациям, долгое времясохранявшимсравнительно узкий нишевой рынок и все остальные77характерные черты патиентной стратегии можно отнести Apple. Вместоогромногоколичествафункциональномуразличныхназначениюмоделейпродукта,идентичногоAppleобладаетпосвоемунебольшимтоварным ассортиментом, рассчитанным на удовлетворение практическивсех нужд современного пользователя. Имея не более 4-5 продуктов вкаждом сегменте рынка, они выпускают комплекс продуктов, составляющихальтернативу большинству продуктов всех остальных крупнейших игроковIT рынка.
При этом каждый продукт обладает своим запоминающимсябрендовым именем. В результате, практически любой потребитель без трудасможет перечислить 70-80% продуктовой линейки Apple, что само по себеочень высокий показатель потребительской осведомленности о продукциикомпании.Такие обладатели крупнейших рыночных долей, как Microsoft, HewlettPackard и Nokia, ориентируясь в равной степени на корпоративный и напотребительский сектора, всегда были вынуждены предлагать множествогибких решений. Apple же изначально ориентировалась на нишу в 20%рынка, для которых отлично подходила ограниченная продуктовая линейка, авсе остальные компании производили большое число моделей для 80%рынка[100].Однако с выводом на рынок iPhone и iPad, можно говорить о том, чтоApple перестала быть патиентом, ориентированным на узкий кругпотребителей-поклонников и предоставляющим продукцию альтернативнуюмассовому рынку.
Сейчас компания скорее является виолентом типа «гордыйлев», формирующим стандарты развития массовой индустрии в отрасли[21].Коммутантная стратегия означает, что компания, которая ей следуетстремитсякмаксимальногибкомуудовлетворениюспецифическихпотребностей небольшого количества клиентов.
С одной стороны, этастратегия характерна либо для компаний, ориентированных на производстводорогостоящих, роскошных товаров, как например гоночные автомобили,яхты, собираемые для небольшого числа богатых клиентов, музыкальные78инструменты, изготавливаемые по индивидуальному заказу известныхмузыкантов и т.д.
С другой стороны, этой же стратегии придерживаютсясравнительно небольшие высокотехнологичные компании, которые, нерасполагая уникальными технологиями или возможностями заполнениямассового рынка большим количеством недорогой продукции, в связи с чемих также называют скромным именем «серые мыши», формируют своирыночные ниши за счет индивидуального подхода к каждому из своихклиентов и готовности проявлять гибкость и адаптировать свой продукт поднужды каждого конкретного клиента. Именно за счет своей повышеннойгибкости компании-коммутанты выигрывают в конкурентной борьбе.Российскую компанию 1С нельзя однозначно назвать типичнымпредставителем коммутантной стратегии, поскольку на российском рынкеона является бесспорным лидером и формирует отраслевые стандарты, а намеждународном рынке практически не представлена за исключением рынковстран СНГ.
Однако эта компания, в силу своих сравнительно небольшихразмеров, активно использует те факторы, которые создают преимуществакомпаний коммутантной стратегии, а именно, персонифицированныйподход, заключающий в себе гибкость и приспособление к нуждамконкретных клиентов.Состоявшийся в апреле 1992 года выпуск бухгалтерской программы«1С: Бухгалтерия» для малого бизнеса компанией 1С сопровождалсяформированием массовой дилерской сети, которая сделала этот продуктдоступным на всей территории России и в странах СНГ.
Это и стало главнойпричиной того, почему, выйдя на рынок систем бухгалтерского учета, накотором к тому моменту работало уже около 600 фирм, 1С быстро сталалидером. Но программа не имела бы такой популярности, не будь у 1Сразвитой дилерской сети компаний-партнеров, которые не только продаютпродукт, но выполняют демонстрационные и консультационные функции.Сегоднякомпанияработаетспользователямипосредствомсамойразветвленной из существующих на рынке информационных технологий79стран СНГ партнерской сети, в состав которой входят более 10 тысячпостоянных партнеров в 600 городах. В последние годы усилиласьконкуренция со стороны лидеров мирового рынка делового программногообеспечения SAP и Oracle, даже на рынках стран СНГ, но 1С довольноуспешно сохраняет и даже увеличивает свою долю рынка за счет гибкости,коротких сроков внедрения и невысокой стоимости лицензий[23].Эксплерентная стратегия – это стратегия компании, которая за счетрадикальных инноваций полностью меняет давно сложившийся рынок,мгновенно становясь его лидером и вытесняя присутствующих на нем ранееигроков.
Такие компании в классификации Shell получили название «первыеласточки», поскольку их стратегия основана на создании нового рынка иизвлечения выгод из первоначально единичного присутствия на нем. Этозакладывает основу для постепенного превращения таких компаний вкорпорации типа «гордые львы»[72].Эксплерентная стратегия, фактически, является стратегией не крупныхмеждународных корпораций, уже достигших успеха на рынке, а стратегиеймалых и средних компаний, базирующихся на венчурном капитале и толькоготовящихся стать лидерами рынка за счет своих разработок.
В массовомпроизводстве, где подготовка выпуска нового товара сопряжена с оченьбольшими инвестиционными затратами по изменению действующегобизнеса и большим риском того, что изменения окажутся не оправданными,компании-виоленты стремятся избежать радикальных инноваций и сохранитьстабильность на рынке. Компания-эксплерент, напротив, строит своюстратегию из расчета, что реализация ее технических решений мгновенноперевернет рынок, и в 15 случаях из 100 на долю эксплерента выпадаетогромный технический и финансовый успех.В чистом виде соблюдать эксплерентную стратегию на международномрынке крайне сложно из-за ее кратковременной природы, так как последолгожданного прорыва перед фирмой встают другие задачи – по удержаниюдоли на рынке, текущему улучшению продукта, повышению рентабельности,80т. е.
возникает потребность перерождения фирмы-эксплерента и перехода кдругому типу стратегии. Наиболее типичным и широко известнымпредставителем эксплерентной стратегии на начальном этапе своего развитияявляется Google. Google обладает сегодня самой популярной поисковойсистемой в мировой сети. Её успех был достигнут за счет высокоэффективной и технически уникальной на момент ее создания системыпоиска (Search Engine), использующей принцип релевантности выдаваемыхрезультатов.В отдельных случаях международные корпорации других типовприбегают к эксплерентной стратегии, создавая для реализации отдельныхвысокоперспективных инновационных проектов (или даже формируют наосновепроектныхгруппсвоихвнутреннихR&Dподразделений)самостоятельные научно-производственные предприятия по развитию новыхсфер бизнеса или венчурные подразделения, в случае проектов, связанных свысокой степенью риска.
В частности, компания IBM часто использует этустратегию. При этом одним из мотивов передачи реализации инновационныхпроектов целенаправленно создаваемым дочерним предприятиям, являетсяпредпосылка, что в случае неудачи репутация и финансовое положениематеринской компании остаются не затронутыми. Если проект оказываетсяжизнеспособным, материнская компания может со временем выкупить акцииновой фирмы, а может каким-либо иным способом получить эксклюзивныеправа на внедрение инновационных достижений в свою деятельность[19].2.3. Роль международных корпораций в формированииинновационного развития и определении специализациинациональной экономики в развитых и развивающихся странах вближайшей перспективеРассмотренный выше опыт Норвегии, Швеции, Японии, Китая, а такжеопыт многих других стран в разные годы, свидетельствует о том, что, приусловии создания благоприятного экономического и законодательногоклимата,приходнаихтерриториимеждународныхкорпораций,81ориентированныхнапроизводствовысокотехнологичнойпродукции,становится стимулом для формирования национальных инновационныхэкономических систем.
С одной стороны, международные инновационныекорпорации, обладая структурными подразделениями в различных странах, иявляясьносителямиисоздателямитехнологиймировогоуровня,способствуют их распространению за счёт технологического обмена присотрудничествевнутреннююнаучныхснациональнымикорпоративнуюисследований,ипредприятиями.системуСдругой,коммерциализациисталкиваясьспостоянноимеярезультатоввозрастающимипотребностями рынка, формируют спрос на разработки национальныхнаучно-исследовательских институтов, лабораторий и университетов.Вокруг крупных международных инновационных корпораций, какправило,естественнымпутёмскладываетсяподдерживающаяихинфраструктура[38], что оказывает влияние на формирование специализациирегионов их расположения, и способствует поддержанию национальнойконкурентоспособности. Одновременно с этим, развитие соответствующейинфраструктуры и благоприятного делового климата является неотъемлемымусловием образования и функционирования региональных инновационныхпредприятий, в том числе малых и средних.Корпорациями Западной Европы и Северной Америки для полученияновых инновационных решений практикуется проведение совместныхисследований с университетами и научно-исследовательскими институтами илабораториями, а также участие в международных и национальныхисследовательских проектах в сотрудничестве с государством.
Например, вевропейском подразделении корпорация Intel, только в отделе R&D работаетболее 800 сотрудников. Обладая богатым опытом разработки инновационныхпроектов в различных областях, она широко практикует совместныеисследования.Срединихсовместныеисследованиясведущимиевропейскими университетами, а также с другими ведущими предприятиямиотрасли и научным сообществом, включая участие в Рамочных программах82Европейского Союза и совместную разработку стандартов. В числе партнеровIntelмежуниверситетскийЦентрпомикроэлектронике(Бельгия),лаборатория СЕА Leti (Франция), институт Фраунгофера (Германия),Европейский центр ядерных исследований (CERN) и целый ряд других[119].Вцелом,опытбольшинствапромышленноразвитыхстрансвидетельствует о том, что международные инновационные корпорацииспособны эффективно заполнить промежуточную нишу между научноисследовательскими,образовательными,национальнымипроизводственными и финансовыми структурами в экономике, снизитьбюрократизацию инновационных процессов, обеспечить наиболее быстрое иэффективное практическое воплощение новейших разработок и, повыситьинновационную составляющую в структуре экономики.ВсоответствиианалитикамикомпаниисрезультатамиBooz &Coисследования,в 2009году,проведенногомеждународныеинновационные компании играют важную роль в сглаживании кризисныхявлений в странах своего присутствия.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
