Диссертация (1137729), страница 14
Текст из файла (страница 14)
К компаниям-виолентам, как правило, относятся71крупнейшие международные корпорации, имеющие подразделения и рынкисбыта в большинстве стран мира. Экономистами из компании Shell быловыделено три основные разновидности или стадии развития фирм-виолентов,получивших названия «гордые львы», «могучие слоны», «неповоротливыебегемоты».К фундаментальным преимуществам таких фирм относятся экономияна масштабах производства, возможность проведения высокозатратныхнаучных исследований, развитая сбытовая сеть и крупные рекламныекампании. Для потребителей привлекательны относительно низкие цены,качественный и разнообразный сервис, широкий ассортимент. Усредненныецифры, подсчитанные по многим странам и отраслям, показывают, чтокрупнейшая фирма обычно лидирует с большим отрывом от прочих, втораяпо величине компания уступает лидеру примерно в 1,5-2 раза, еще сильнееотстают от лидера все последующие фирмы: 3-я — в 4 раза, 4-я — в 5, 5-я —в 7 раз.
Однако помимо названных преимуществ, формирующие позициилидера, есть также ряд недостатков на каждой из стадий развития фирмвиолентов.Первая стадия в развитии гигантских фирм-виолентов или «гордыельвы» характерна тем, что компания быстро растет, благодаря рыночномууспеху своей основной продукции и постоянным инновациям, направленнымна ее технологическое усовершенствование. Однако в основе успеха такойкомпании - «преимущество первого хода», а именно, в момент ее появления вотраслирыноксоответствующеготоваралибоотсутствовал,либопретерпевал радикальные изменения.
В результате, все компании, которыевыходят на данный рынок после нее, уже вынуждены выходить не на пустойрынок, а на рынок заполненными ее продукцией. В числе преимуществкомпании «гордого льва», позволяющих ей надолго сохранить лидерствоперед другими компаниями отрасли — больший опыт ведения научнотехнических разработок в выбранном направлении, хорошее знание ей жесамой сформированного рынка, завоеванная репутация у потребителей,72накопленные финансовые ресурсы.
Также не редко компании этого типадобиваются признания производимой ими продукции или каких-либо ееспецифических черт в качестве отраслевых стандартов, автоматически ставя,таким образом, всех конкурентов и производителей сопутствующих товаровв зависимость от себя[61].Типичным представителем компаний типа «гордые львы» являетсяGeneral Electric, отметившая в 2013 году свой 135 год со дня основания, исохраняющая на протяжении практически всей своей истории лидерство намировом рынке электротехнического и энергетического оборудования как засчет инноваций, так и за счет своевременного принятия менеджментомкомпании стратегически верных решений. По словам Джека Уэлча,занимавшего пост генерального директора General Electric с 1981 по 2001годы и сыгравшего ключевую роль в сохранении текущих рыночных позицийкомпании:«Бизнес - это простая вещь. Чтобы преуспеть, вы должныпроизводить дешевле, быстрее и лучше всех, а для этого надо повышатьпроизводительность и оперативность управления бизнесом, а также внедрятькак можно больше инноваций»[53].Большинствосовременных«старейшин»ITрынка,периодсуществования которых, в силу молодости самого рынка (от 25 до 15 лет взависимости от сектора) не так велик, также можно отнести к этой категории.Главными их особенностями остаётся то, что появление каждого из них сталоодновременно открытием занимаемой им ниши IT рынка, и им до сих пор спеременным успехом удаётся сохранять лидерство, полученное благодаряпервому шагу.
Одновременно с этим, успех всех остальных игроков IT рынканаходится в тесной зависимости от совместимости его продуктов кпродуктами компаний-лидеров. Наиболее типичные представители – IBM,Microsoft и Sun Microsystems.Второй стадией, возникающей по мере эволюции корпорации,работающей в рамках виолентной стратегии типа «гордый лев» являетсястадия «могучий слон».
К характерным чертам компании, находящейся на73данной стадии развития относятся особо крупные размеры, средний потемпу, но устойчивый рост, широкая диверсификация выпускаемыхпродуктов и наличием сети зарубежных филиалов. К числу «могучихслонов»относятсябольшинствосуществующихсегоднякрупныхмеждународных корпораций во всех отраслях, связанных с производствомтехнологически сложной продукции.Однако, в отличии от «гордых львов», которые в условиях жесткойконкуренции сохраняют лидерство на высокотехнологичных рынках за счетпостоянного создания новинок, рыночные позиции компаний типа «могучийслон» в большей степени сохраняются за счет широкого ассортиментногоряда и географического охвата рынка.
С одной стороны, инновацииконкурентов не могут затронуть всех сегментов рынка, в которыхприсутствует компания типа «могучий слон», что значительно снижаетриски. С другой стороны данные компании могут сознательно отказыватьсяот создания не имеющих аналогов продуктов, что связано с высоким рискоми запредельно большими затратами на исследования и разработки. Вместоэтого они предпочитают тактику следования за лидером, создавая аналогиранее проверенных им образцов.К представителям данной группы можно отнести Dell, Acer (рыноккомпьютеров), Samsung (рынок смартфонов), Nortel (телекоммуникационноеоборудование) и многие другие.
Помимо прочих, к данному типу относитсямеждународнаяинновационнаякомпания российскогопроисхожденияABBYY (до 1997 года BIT Software).Она была основана в 1989 г. студентом 4 курса МФТИ Давидом Яном ина сегодняшний день является одним из ведущих мировых разработчиковтехнологий оптического распознавания документов и лингвистическогопрограммного обеспечения. Обладая широким спектром собственныхтехнологий в сфере распознавания печатных документов и заполненныхрукописных форм, ABBYY на их основе создает различные программныепродукты.
Головной офис компании ABBYY находится в Москве и отвечает74за исследования и разработку новых продуктов, формирование стратегииразвития компании и координацию деятельности подразделений компании вГермании, США, Украине, Великобритании, Японии и регионах России.Рынок продуктов ABBYY охватывает более чем 100 стран мира иобеспечивается за счет широкой сети партнёров и представителей.Технологии ABBYY используют в своих продуктах ведущие производителиэлектроники, программного и аппаратного обеспечения и участники рынкадокументооборота и ввода данных, такие как Epson, IBM, SamsungElectronics, Xerox и многие другие[14].Тем не менее, компания ABBYY не является лидером рынка,предпочитаятактикуследованиязалидером.Повсемпродуктам,предоставляемым компанией на рынок, она устойчиво на протяжении многихлет находится на втором месте, лишь незначительно отставая от лидероврынка в каждом из направлений деятельности компании.
Такая стратегияпозволяет одновременно получать высокие прибыли и избегать многихрисков при принятии тактических решений.Третьей стадией развития фирмы-виолента является стадия заката или,так называемая, стадия «неповоротливого бегемота». При данной стадиикорпорация сохраняет крупные размеры, но теряет динамичность развития.Стремясь к сохранению лидерства на всех рынках своего присутствия, ранееуспешная компания не может сконцентрировать достаточное количестворесурсов ни на одном из целевых направлений, что постепенно приводит ктехнологическому отставанию.
Благодаря огромным размерам и большомуобъему накопленных финансовых ресурсов, процесс постепенного упадкаможет развиваться десятилетиями, и долгое время сохраняется возможностьуспешного выхода из сложившейся ситуации за счет принятия жестких иэффективных управленческих решений. Основными вариантами возможныхрешений в данном случае являются избавление от неэффективныхпроизводств и возвращение к стадии «слона» или «льва» или постепенный75распад корпорации и поглощение отдельных подразделений ее бизнесакомпаниями-конкурентами.Компания Hewlett-Packard, основанная более 70 лет назад, входит вчисло корпораций, которые, столкнувшись с этой проблемой, смогливовремя провести реструктуризацию и восстановить мировое лидерство.Сегодня Hewlett-Packard- крупнейшей игрок на рынках компьютеров,принтеров и медицинского оборудования.
Однако для этого компаниипришлось внести серьезные изменения в существовавшую ранее политикудистрибьюции и осуществить переход на массовое производство, внедритьмодульный дизайн производства, создать гибкую сеть распространенияпродукта. Кроме того, был значительно сужен модельный ряд, что привело кбольшей концентрации, а, следовательно, эффективности производства.Первой серийной продукцией Hewlett-Packard были генераторы звуковыхчастот, разработанные для студии Уолта Диснея.
Сегодня это кажетсяневероятным, но также компания занималась микроволновой инженерией,производством передатчиков для яхт, приборов для контроля работыкондиционеров, усилителей для фонографов, электрических сенсоров длябоулинга, механизмов для управления телескопами, электронных массажеровдля людей с лишним весом и медицинского оборудования. Сегодня всуществуютHewlett-Packardвсегочетыребазовыхподразделения:подразделение ИТ-решений для заказчиков, подразделение устройств печатиицифровойобработкивычислительныхсистем,изображений,подразделениеподразделениеперсональныхтехнологическихрешений(корпоративных систем хранения данных, программных решений и услуг).Патиентнаястратегияявляетсявторойстратегией,выделеннойэкономистами компании Shell в их исследовании. Она предполагает выпускограниченного количества узкоспециализированной продукции высокогокачества.Этаинновационнымистратегиянаиболеекомпаниями,частоуспешноиспользуетсялокальнымиконкурирующимисмеждународными компаниями на национальных рынках.
Однако по мере их76роста и развития, многие из таких компаний сохраняют характерные черты иосновные конкурентные преимущества патиентной стратегии еще долгопосле выхода на международный рынок и приобретения филиалов в другихстранах.За способность победить более мощных конкурентов не силой, аумением компании, придерживающиеся патиентной стратегии, получилинаименование «хитрые лисы».
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
