Диссертация (1136600), страница 17
Текст из файла (страница 17)
Ответы на эти вопросы можно получить с помощью таких методик оценки, как тесты,опросы, включенное наблюдение, контрольные упражнения и другие [Coffee,Greenlees, Allen, 2015].Уровень поведения. Ключевой вопрос этого уровня: «Применяется ли изученное на рабочем месте?». Цель тренинга – помочь участникам освоить новые уменияи навыки, для того чтобы улучшить качество работы или конечного продукта. Поэтому на подготовительном этапе особенно важно определить практическую значимость тех или иных навыков, полученных на тренинге. Только так вопрос о том, используются ли приобретенные знания и умения на рабочем месте и насколько эффективно, становится актуальным.Для того чтобы сравнить новое рабочее поведение с прежним, применяютсякак формальные методы (аттестация, квалификационный экзамен, выполнение82контрольных заданий), так и неформальные (ведение рабочих дневников, структурированное наблюдение и т.д.).
Кроме того, здесь можно использовать хронометраж рабочего времени, методику «360 градусов» [Уорд, 2006] и другое. Этот видоценки может проводить и тренер, но к нему обязательно привлекают непосредственных руководителей участников тренинга или владельца организации.Уровень результатов. Ключевой вопрос этого уровня: «Каковы бизнесрезультаты тренинга?». Организация терпит издержки, заказывая обучение для своих сотрудников. Это происходит для того, чтобы повысить результативность и эффективность работы, снизить конечные издержки, освоить новую продукцию, внедрить новые технологии и оборудование и т.д. Поэтому необходимо оценить не только частное, фрагментарное влияние тренинга на участников или определенные аспекты, а влияние результатов в целом на всю организацию.
Особенно это важно, когда речь идет о системе корпоративного обучения [Костицын, 2005].Опубликованная в 2003 г. в «Journal of Applied Psychology» обзорноаналитическая статья по оценке эффективности обучения с применением моделиД. Кирпатрика представила следующие любопытные выводы:1) в тренингах межличностных умений (лидерские и коммуникативные умения, разрешение конфликтов, формирование команды) для второго уровня (усвоение) лучшими выглядели сочетания аудиовизуальных презентаций или лекций с телеконференциями и групповыми дискуссиями;2) на третьем уровне (поведения) наиболее эффективным оказалось программированное инструктирование, а наименее действенным – формат «лекция + аудиовизуальная презентация» с последующей групповой дискуссией;3) сочетания лекции и дискуссии, а также лекции, аудиовизуальной презентации и дискуссии оказались самыми эффективными на четвертом уровне модели (результат);4) уровень откликов является самым чувствительным к характеристикам обучающих программ и методам их проведения;835) тренерский стиль, групповое взаимодействие и организационная поддержканаиболее сильно влияют на отзывы участников тренинговых программ [Arthur,Bennett, Edens, Bell, 2003].На практике бывает достаточно сложно определить влияние проведенноготренинга на деятельность организации в целом.
Однако большинство организацийпроводят такую форму оценки, при этом они используют промежуточные и конечные показатели (рост прибыли, повышение качества, сокращение издержек, повышение удовлетворенности сотрудников и т. д.). Сбор такого большого объема информации требует серьезной скоординированной работы большинства подразделений организации [Kirkpatrick, 1998]. Поэтому многие выдающиеся авторы и членыпрофессионального сообщества указывают на то, что тонкости оценки эффективности тренинга – сфера компетенции специалистов в области экономики и финансов, ане психологов [Denton, 1995].
По причине сложности и значительных объемов работы этого финального этапа Дж. Филлипс дополнил модель оценки эффективностиобучения Д. Кирпатрика пятым уровнем – уровнем оценки возврата инвестиций,на котором бизнес-результаты по итогам обучения рассчитываются в финансовомэквиваленте [Phillips, 2003].Существует еще несколько моделей, которые, каждая по-своему, стараютсякомпенсировать недостатки модели Д. Кирпатрика, но не получили широкого распространения вследствие меньшей практической эффективности. Например, модельР. Тайлера, которая основана на том, что главной проблемой тренинговой системыявляются нечетко сформированные цели [Tyler, 2013].
Р. Тайлер предлагает сначалапоставить общие цели тренинга, затем разделить их на виды и составить квалифицированные способы их достижения. При этом необходимо собрать данные обэффективности обучения и сравнить их с показателями, отражающими эффективность достижения нужных форм поведения [Коновальчик, 2015]. Другой подход,модель Д. Стаффлбима, включает в себя следующие компоненты: контекст, вводные, процесс, продукт [Удовидченко, Киреев, 2014]. Отличительной особенностью84этой модели является то, что она оценивает не отдельные процессы или результаты,а всю совокупность действий [Johnson, Hollenbeck, Humphrey, Ilgen, Jundt, Meyer,2006].Среди факторов, которые определяют успешность тренинга, важно отметитьколичественный и качественный состав участников. Принято говорить о минимально и максимально возможном, а также об оптимальном количественном составе. Помнению И.В.
Вачкова, минимальное число участников – четверо, максимальное –18, а оптимум обозначен диапазоном от 8 до 12 [Вачков, 2001, с. 37–38]. Списокпричин, по которым проведение тренинга в многочисленной группе сопряжено ссущественной потерей в качестве, включает групповую поляризацию, снижениеличностного контроля над ситуацией, пассивность значительной части участников,преобладание официальных отношений, снижение уровня продуктивной обратнойсвязи и уменьшение возможностей для проявления индивидуальной активности[Петрушин, 2002].Кроме того, в ходе одного из исследований выяснилось, что для организаторов и ведущих содержание тренинга представляется более существенным, чем форма его проведения, в то время как члены тренинговых групп отдают приоритет формальным характеристикам тренингового процесса [Salas, Nichols, Driskell, 2007].Однако при оценке эффективности любого тренинга стоит учитывать также ещеодин немаловажный момент – через некоторое время показатели эффективности работы начинают ухудшаться, зачастую у сотрудников возникает недовольство собойили чувство нереализованности [Wageman, 1995].
Причины таких негативных явлений чаще всего лежат не в самом тренинге, а в сфере управления. В случае если сотрудник получил новые знания и навыки, применимые лишь в эффективной системебизнес-процессов, в то время как эти процессы в его организации не претерпели качественных изменений и находятся в неподобающем состоянии, у сотрудника может возникнуть чувство нереализованности. Иногда само направление на обучениедает сотруднику ложные надежды. Если после тренинга никаких изменений в карь85ере не происходит, то сотрудник может начать обижаться как на самого руководителя, так и на того, кто его обучал [Cooper, 1975].Поэтому не только организаторам тренинга, но и самим участникам необходимо оценивать пройденный тренинг. Так они смогут понять, насколько важныумения и навыки, которые они приобрели, как они смогут в дальнейшем усовершенствовать свою деятельность для того, чтобы улучшить качество работы в целом.
Испециалист, и руководитель должны понимать значимость обучения, и его целидолжны быть ясны всем участникам процесса [Losada, Heaphy, 2004].Таким образом, под результатами тренинга обычно понимаются «всевозможные изменения в объекте воздействия, проявляющиеся как в процессе воздействия,так и после его завершения» [Мейгас, Пихо, Сеэт, 1984, с. 150]. Авторы предлагаютразличные критерии для выделения подобных изменений [Макшанов, Сидоренко,Хрящева, 1993].Психологические критерии включают количественные и качественные характеристики изменений важных профессиональных качеств специалиста, стандартизированные на основе профессиональных норм, а также меры субъективной удовлетворенности тренингом.Предметные критерии отражают изменения показателей профессиональнойдеятельности специалиста или группы после прохождения тренинговой программы.Они могут включать показатели производительности и качества труда, количествоошибок, скорости, безаварийности, текучести кадров и т.д.Экономические критерии могут быть получены на основе учета предметныхпоказателей эффективности.
Их формирование производится с учетом исходной дляопределения экономического эффекта концепции предотвращенного ущерба и обозначения предметных изменений. Тренинг формирования рабочих групп не являетсяисключением - организации заинтересованы в оценке эффективности его проведения, хотя он и является достаточно сложным объектом для ее измерения [Зайгон,2008].86Как уже упоминалось выше, в рамках тренинга формирования рабочих группцелесообразнее всего оценивать не экономические параметры эффективности, а социально-психологические эффекты, так как эффективность рабочей группы опосредованно влияет на эффективность организации при учете значительного воздействия внешних обстоятельств.
В число таких параметров эффективности рабочихгрупп мы включаем высокий уровень сплоченности, группового единства, а такжевзаимного вклада участников в состоятельность личности друг друга. Эти представления были положены в основу нашего эмпирического исследования и будут описаны в следующем параграфе.1.7 Параметры эффективности социально-психологического тренинга формирования рабочих группГрупповые социально-психологические эффекты тренинга могут быть описаныкакизмененияосновныхсоциально-психологическиххарактери-стик тренинговой группы – ее неформальной структуры, уровня групповой сплоченности, групповых норм [Чанько, 2004].
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
