Диссертация (1136309), страница 12
Текст из файла (страница 12)
Р. Хекк и Ф. Халлингер в лонгитюдном исследовании 195 начальныхшкол в США показали взаимосвязь разделяемого лидерства и профессиональногороста учителей. Результаты этого исследования показали, что распределенноелидерство имеет прямую взаимосвязь с ростом организационных возможностейдля развития учителей в школе (например, большей концентрацией на процессеобучения, поддержке учеников, культуре развития и пр.). Была также показанаопосредованная взаимосвязь с ростом результатов учеников по математике (R.H.Heck, P. Hallinger).
Схожие результаты были получены в Тайване, где исследование1500 учителей показалось прямую взаимосвязь распределенного лидерства ипрофессионального оптимизма и удовольствия от работы учителей, а такжекосвенную взаимосвязь с академическими успехами учеников (Chang I.).68Количественныеисследования,посвященныевосприятиюучителямираспределенного лидерства в своих школах, в России не проводились.
Однакоможно выделить результаты исследования международного сравнительногоисследования TALIS 108, в котором часть вопросов директорам была посвященараспределению лидерства и профессиональных полномочий в коллективе.Исследователи отмечают как высокую централизацию власти в школах, так ибольшое количество времени, которые директора посвящают администрированиюи во многом непрофильным для них занятиям (например, установлениедисциплины в учебных классах в случае проблем).Схожие результаты были получены в исследовании 7 System Leadership Study,в рамках которого анализировались особенности директорского корпуса: отподходов к назначению и обучению директоров до практик управления 109.Исследование показало низкий уровень ориентации руководителей на развитиевнутришкольного лидерства 110.Стоит заметить, что такие опросники диагностируют организационноелидерство и направлены преимущественно на анализ типа лидерства директора,что не позволяет собрать достаточно сведений о профессиональном лидерстведругих сотрудников.Второй подход – это анализ качественных данных, который проходитобычно в форме интервью и фокус-групп, этнографического анализа иликейс-стади.
В этом направлении можно выделить два исследования, проведенныев США, инициированные National Association of Headteachers и National College for108Международное исследование систем преподавания и обучения (Teaching and Learning International Survey,TALIS)109Kasprzhak A.G., Isaeva N., Harris A., Jones M. Managing to Lead? Contemporary Perspectives on Principals’ Practicesin Russia // The Wiley International Handbook of Educational Leadership. 2017.
Vol. 21. P. 397-414.110 Bysik N., Evstigneeva N.,Isaeva N., Kukso K., Harris A., Jones M. A missing link? Contemporary insights into principalpreparation and training in Russia // Asia Pacific Journal of Education. 2015. Vol. 3. No. 35. P. 331-342.69School Leadership. В обоих случаях проводились кейс-стади школ (в качествеметодов использовались интервьюирование, анкетирование, анализ документов,наблюдение)111. Выводы обеих работ были одинаковы в том, что эффективныеруководители осознавали роль множественного лидерства в коллективе ииспользовали его как ресурс развития организации. Однако ограниченностьвыборки (в исследования участвовало 12 и 10 школ соответственно) не позволяютделать обобщенные выводы о связи распределенного лидерства и образовательныхрезультатов.
Кроме того, исследование Harris и Chapman показало, чтораспределенное лидерство является предпочтительным стилем управления вразвивающихся школах, даже если они находятся в сложных контекстах. Если жешкола демонстрирует снижение показателей, то более эффективными становятсядирективные подходы руководителя и ориентация на решение конкретных задач 112.В России не проводилось качественных исследований распределенноголидерства в школах. Среди смежных работ по управлению можно выделитьисследование моделей управления общеобразовательными организациями (Н.Г.Фархатдинов и др.).
В нем авторы в результате проведения фокус-групп сдиректорами выделили четыре основные модели: «авторитарный хозяйственник»,«демократичныйхозяйственник»,«авторитарныйпредводитель»и«демократичный предводитель». Хотя выбор той или иной модели управленияопределяется множеством факторов и является ситуативным, директора чаще всегосклоняются к модели «авторитарного хозяйственника», то есть предпочитаютконцентрироваться на инфраструктуре и не делегировать полномочия, связанные спедагогической работой в школе.111Harris A.
Distributed leadership and school improvement: leading or misleading? // Educational ManagementAdministration & Leadership. 2004. Vol. 32. №. 1. P. 11-24.112Там же70Метод кейсов в большей степени позволяет посмотреть на происходящиепроцессы с разных сторон: увидеть особенности как организационного, так ипрофессионального лидерства.
Например, работа A. Harris,C. Chapmanрассматривает не только лидерство директора (например, трансформационное,моральное), но и создание для учителей возможности проявлять лидерство дляпрофессионального развития113.Третий подход – это анализ профессиональных социальных сетей внутриобразовательной организации. Такая методология исследования позволяетоценить влиятельность разных членов коллектива, увидеть всю школу целиком.В качестве основных недостатков такого подхода можно выделить:●Трудоемкость сбора данных.
Чтобы получить объективнуюкартину относительно школьных социальных сетей, нужно, чтобы висследовании приняло участие не менее 80-90% членов коллектива.●Довольно узкий фокус рассмотрения. Распределенное лидерство– это довольно комплексное понятие. Из-за своей популярности этот терминпонимается во многом по-разному. Например, понятие может включатьдовольно специфичные практики директора или других лидеров: участие впринятии решений или мотивирование быть лидером и т.д.Результаты исследований подтверждают, что развитое неформальноелидерство среди учителей позитивно взаимосвязано с обучением педагогов внутришколы, удовлетворенностью работой, распространением инноваций (K. Frank, H.Hulpia, C. Kim, C. Leana, W.
Penuel, F. Pil, J. Spillane и др.).Однако стоит отметить, что в настоящий момент (вне зависимости отисследовательской113методологии)современныеработынедаютчеткихHarris A., Chapman C. Leadership in schools facing challenging circumstances // Management in Education. 2002. Vol.16. №. 1. P. 10-13.71количественных критериев, что мы можем считать некоторым эталономраспределенного лидерства. То есть нет консенсуса относительно того, какиешколы мы можем считать организациями с распределенным лидерством, а какие сцентрализованным административным управлением.
Вероятно, речь идет онекотором континууме организаций, однако, неизвестно также и то, наскольковелик разрыв между разными вариантами централизации и децентрализацииорганизаций. В то же время проведенные в России исследования (например, TALIS,7SLS) свидетельствуют о том, что в большинстве директора российских школ нестремятся к распределению ответственности и предпочитают концентрироватьвласть вокруг себя. Возникает вопрос, можем ли мы исследовать непосредственнораспределенное лидерство (как некоторое комплексное явление) в России, если мы,во-первых, не знаем, что считать эталоном распределения лидерства, во-вторых,имеемкосвенныеданныеопреобладаниидирективногоуправленияорганизациями.В связи с этим представляется необходимым сузить фокус рассмотрениявнутри исследования.
Цель работы состоит в том, чтобы рассмотреть текущиеособенности распределения лидерства вне оценочных характеристик. Модельраспределениялидерстваможетбытькакцентрализованной,такидецентрализованной.Следовательно основной фокус рассмотрения направлен на изучение текущейситуации профессиональных взаимодействий в организации. При этом методсетевого анализа – это тот методологический подход, который позволяет оценитьвсюситуациювнутриорганизационныхвзаимодействий,вычислитьрольразличных сотрудников и, наконец, проанализировать особенности распределенияпрофессионального лидерства.Еще одно важное (можно сказать, аксиоматичное для этой работы) положениезаключается в том, что цель распределения лидерства - это не просто72перераспределениезонответственности,влиянияиливластимеждуадминистрацией и сотрудниками. Распределение лидерства и сопутствующей емупрофессиональной ответственности за рост качества преподавания позволяетзадействовать знания, таланты большего количества сотрудников, увеличитьсовокупный социальный капитал организации.
Как уже упоминалось, социальныйкапитал, или наличие постоянных устойчивых связей по профессиональнымвопросам позволяет школе становиться самообучающейся организацией, которая вбольшей степени способна к внедрению инноваций, созданию равных условий длявсех учеников и постоянному обучению педагогов.Выводы по главе:В отличие от администрирования, менеджмента или руководства, лидерство –скорее психологический ситуативный феномен. Лидерство отражается в структуренеформальных взаимоотношений в организации. Хотя неформальное признаниезачастую отражается в формальных ролях, а наличие формальной роли можетподнимать уровень влияния и, соответственно, укреплять лидерскую позициюпедагога(илиадминистратора),анализлидерства–эторассмотрениенепосредственно неформальной структуры организации, и в частности –взаимоотношений между лидерами и последователями в организации.Ввиду того, что лидерство может лежать одновременно в различныхплоскостях – в структуре профессиональных и в структуре личных эмоциональныхвзаимодействий – важно разделение этих двух планов лидерства.Наличие лидерства в образовательных организациях является важнымфактором развития школы по нескольким причинам:● Современная школа находится в состоянии постоянных изменений,поэтому для нее важнее парадигма лидерства, а не менеджмента.Изменения в программах образования являются частью реформ всех73стран мира.
Особенно важным является лидерство при внедренииинноваций, так как это связано с разрушением существующих структурв организациях.● Школьноепрофессиональноелидерство–ресурсразвитияпрофессионализма учителей в школе. Лидерство связано с созданиемблагоприятнойвнутриорганизационнойсреды,способствующейпрофессиональному росту учителей и повышению образовательныхрезультатов учащихся.● Лидерство не является качеством одного человека в организации, ееформальногоруководителя.Организационноелидерствоимеетмножественный и в той или иной степени распределенный характер,поэтому в качестве теоретической рамки работы выступает концепцияраспределенного лидерства в образовательных организациях.● Распределенное лидерство в большей степени эффективно лишь в томслучае, если в организации существует большое количество устойчивыхвзаимных профессиональных связей между сотрудниками, то есть еслиорганизация обладает высоким уровнем социального капитала.Существуютнекоторыеметодологическиесложностивизучениираспределенного лидерства.
Во-первых, это сложность культурного переводаданного понятия: многие принятые в англосаксонском академическом икорпоративномконтекстахтермины(например,видение,миссия,командообразование) не являются столь же конкретными, понятными иприменимыми для российской школы. Кроме того, задача проследить ценности иустановки, а также лидерские модели поведения тех педагогов, которые обладаютнаибольшим влиянием, представляется невозможной для количественногоисследования. Поэтому важным в данной работе представляется сузить74рассмотрение лидерства до анализа неформальных структур, выделения наиболеевлиятельных членов социальных сетей школ.В настоящий момент практически нет российских исследований, которыедетально рассматривали бы феномен неформального, внутреннего лидерства вшколе.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
