Социально-психологические факторы развития лидерских качеств руководителя (на материале транснациональной корпорации) (1099863), страница 6
Текст из файла (страница 6)
Первоначальноиспытуемые индивидуально анализировали ключевые моменты своей жизни, вспоминали16события, когда они впервые ощутили себя в роли лидера, рефлексировали жизненныеиспытания, которыеповлияли на формирования их лидерского характера. Затемиспытуемые объединялись в группы по признаку менеджерско-лидерских ролей. В этихгруппах участники обсуждали свои индивидуальные результаты, выделяли и объединяли вкатегории похожие поворотные события в жизни членов своей группы, давали имобобщенное название, которое должно было быть согласованным между участниками иотражающим суть события. После этого группы представляли обобщенные икатегоризованные результаты другим группам во время общего обсуждения.Необходимо отметить, что в ходе групповых дискуссий многие понятия ипредставления о ключевых моментах претерпевали существенные изменения, уточнялись и,что очень важно, иллюстрировались конкретными примерами из жизни испытуемых,поэтому мы ограничимся здесь описанием и анализом тех результатов, которые былиполучены в учебных группах именно в той редакции, которая была свойственнаиспытуемым (см.
Рис. 2).БудущееMBAПредательство другаПервыйребенокАвтокатастрофаЧеченская войнаПокупка квартиры 1999-КарьерныйростЧеченская война Дефолт, 19981994-1996ПерваяработаЖенитьбаРаспад СССР Смена местажительстваЧернобыльРождениеАрмияПоступление вВУЗСмена школы встарших классахПотеряродителейРис. 2. Набор ключевых событий, влияющих на развитие лидерских качествруководителейИнтересно, что различий в наборах ситуаций между группами практически необнаружено. Различия обнаруживаются в том, как эти ситуации описываются, и какоеэмоциональное отношение у участников событий они вызывают сегодня.Очевидны различия в особенностях представления о траектории жизненного пути,характерные для каждой из выделенных групп испытуемых. Фокусируясь на той группе,которая представляла центральный интерес для целей настоящего исследования17(«Руководитель-Лидер»), нельзя не отметить, что целый ряд ситуаций, которыеописывались как форс-мажорные, испытуемыми этой группы и в индивидуальных, игрупповом вариантах рассматривались, как позитивные.
При этом эмоциональноеотношение к кризисным ситуациям всегда дополнялось оценкой «извлеченных уроков» иих «влияния на перспективу». На наш взгляд, эти данные позволяют считать, что одной изособенностей социализации руководителей с развитыми лидерскими качествами, являетсяналичие в опыте жизни трудных ситуаций, которые продуктивно «проживались» иостаются источниками личного опыта. При этом этот личный опыт не носит в прямомсмысле профессионального характера.
Дело не в том, что данная ситуация «отточила»профессиональный инструментарий того или иного руководителя. Скорее, речь идет обопыте личном, а может быть и личностном, под которым подразумевается становлениеиндивидуального лидерского стиля.Что касается ключевых лидерских качеств руководителя в ситуациинеопределенности внешней среды организации, то в ходе первой части эмпирическогоисследования мы лишь коснулись представлений испытуемых об этой сложной инеоднозначной реальности. Однако, тот материал, который мы получили, свидетельствует отом, что предположение о распределенном лидерстве и организации групповой работыимеет право на дополнительную эмпирическую проверку.
Здесь же отметим, что былполучен набор ключевых лидерских качеств, так или иначе являющийся «общим» для всехиспытуемых: «Ответственность», «Гибкость», «Интуиция», «Умение приспосабливаться кизменяющимся условиям», «Способность экспериментировать» и «Постоянное обучение».Сравнивая этот список с имеющимися описаниями феномена распределенного лидерства,отметим, что он в значительной степени совпадает или пересекается с ними.Вторая часть эмпирического исследования - групповые факторы развития (см.Таблицу 3)Вторая часть эмпирического исследования проводилась на материале двухтренинговых программ: «Путь лидера» и «Формирование эффективной команды», начинаяс февраля 2006г.
по июнь 2007г. в Компании Х.Таблица 3Организация второй части исследованияЭтапы второй частиРабота с руководителямиисследованияВыбор тренинговНулевой этап «Подготовительныйэтап»ПроведениедиагностическойПервый этап –процедуры с руководителями с«До тренинга»целью самоидентификации их слидерско-менеджерскими ролями("Лидер","Руководитель","Руководитель+Лидер")18Работа с подчиненнымиПодготовка методическогоинструментария (наборовкачеств, свойств, черт лидера)Проведение диагностическойпроцедуры с подчиненными сцельюидентификациилидерско-менеджерских ролейих руководителей ("Лидер","Руководитель","Руководитель+Лидер")Второй этап –«Во времятренинга»Третий этап –«Через три месяцапосле тренинга»Критериальное наблюдение заповедением испытуемых привыполнении тренинговыхупражненийПроведениеконтрольнойпроцедуры с руководителями сцелью самоидентификации их слидерско-менеджерскими ролями("Лидер","Руководитель","Руководитель+Лидер")Не проводилсяПроведениеконтрольнойпроцедуры с подчиненными сцельюидентификациилидерско-менеджерских ролейих руководителей ("Лидер","Руководитель","Руководитель+Лидер")Подготовительный этап второй части исследования заключался:a) в анализе программ тренингов, которые в компании проводятся для линейныхруководителей с целью развития их лидерских качеств иb) в отборе тех тренинговых программ, которые, отличаясь друг от друга по формепроведения и содержанию, тем не менее, имели бы общую направленность.Тренинг – это форма обучения, в ходе которого в зависимости от конкретнойпрограммы и состава участников возможны внесение корректив, изменений и контроля.
Вданном случае тренинговая процедура позволяла контролировать различные условияобучения испытуемых, которые задавались требованиями конкретных программ. Такпрограмма «Путь лидера» относится к типу стандартизованных программ, не допускающихотклонения тренера и участников от заданного сценария. Иные возможности возникалиперед исследователем при использовании тренинговой программы «Формированиеэффективной команды».
Данная программа относится к типу свободных программ,допускающих отклонение тренера и участников от заданного сценария, вплоть до созданияновых упражнений, соответствующих потребностям обучаемых.Началом первого этапа второй части эмпирического исследования было проведениедиагностических процедур с подчиненными руководителей, приглашенных на тренинг.Параллельно проводилась самооценочная процедура с самими руководителями. Цельданного этапа заключалась в идентификации лидерско-менеджерских ролей испытуемых.Тренинг «Путь лидера»Таблица 4Сводная таблица оценок и самооценок руководителей(тренинг «Путь лидера»)«Ролевойпрофиль»Оценкаподчиненнымируководителейдо тренингаОценкаподчиненнымируководителейпосле тренингаСамооценкаруководителейдо тренингаСамооценкаруководителейпосле тренингаРуководительРуководитель+ЛидерЛидер41 (62%)45 (68%)47 (71%)30 (46%)9 (14%)5 (8%)8 (12%)13 (19%)16 (24%)16 (24%)11 (17%)23 (35%)19Из таблицы 4 видно, что до тренинга «Путь лидера» сорок одному (62%)руководителю подчиненные приписали тип «Руководитель», девяти (14 %) - «Руководительс лидерскими качествами» и шестнадцати (24%) - «Лидер».
После тренинга количестворуководителей, которых отнесли к типу «Руководитель» увеличилось до сорока пяти (68%), а группа «Руководитель с лидерскими качествами» наоборот уменьшилась до 5человек, что составило 8% от всего количества руководителей. Группа «Лидер» осталасьбез изменений – 16 человек (24%).В случае с самооценкой руководителями своего «ролевого профиля» также можнозаметить изменения. Как показывает таблица 4, первоначально себя отнесли к роли«Руководителя» - 47 руководителей (71%), к роли «Руководителя с лидерскимикачествами» - 8 (12%), к «Лидеру» - 11 (17 %). При повторной оценке себя картинаизменилась: так же, как и в первый раз, выбрали роль «Руководителя» - 30 руководителей(46%), роль «руководителя с лидерскими качествами» - 13 (19%), «Лидера» - 23 (35 %).Благодаря оценке подчиненных мы можем констатировать, что, несмотря на то, чтомысленно руководители фиксируют изменения, которые с ними произошли, в реальностиих взаимоотношения и управленческие навыки как соответствовали роли «руководителя»,так и продолжают закрепляться и развиваться в этом же направлении.
Интересно, что вслучае оценки своего руководителя, как «лидера», повторно ему были присвоены эти жекачества.Тренинг «Формирование эффективной команды»Таблица 5Сводная таблица оценок и самооценок Руководителей(тренинг «Формирование эффективной команды»)Оценкаподчиненныхдо тренингаОценкаподчиненныхпосле тренингаСамооценкаруководителейдо тренингаСамооценкаруководителейпосле тренингаРуководитель46 (66%)18 (26%)43 (62%)15 (22%)Руководитель+Лидер8 (12%)32 (47%)9 (13%)32 (46%)Лидер15 (22%)19 (27%)17 (25%)22 (32%)«Ролевойпрофиль»Из таблицы 5 видно, что сорока шести (66%) руководителям подчиненныепервоначально приписали тип «Руководитель», 8 (12%) - «Руководитель с лидерскимикачествами» и 15 (22%) - «Лидер».
После тренинга количество руководителей, которыхотнесли к типу «Руководитель» существенно уменьшилось, их стало 18 (26%).Соответственно, произошли изменения и в других ролях: «Руководитель с лидерскимикачествами» - 32 (47 %), «Лидер» - 19 (27 %).В случае с самооценкой руководителями своего «ролевого профиля» также можнозаметить изменения. Как свидетельствуют данные, представленные в таблице 5,первоначально себя отнесли к роли «Руководителя» сорок три руководителя (62%), к роли«Руководителя с лидерскими качествами» - 9 (13%), к «Лидеру» - 17 (25%).
При повторнойсамооценке картина изменилась: роль «Руководителя» выбрали в три раза меньшеруководителей - 15 (22%), а роль «Руководителя с лидерскими качествами», наоборот, в трираза больше – 32 руководителя (46%), «Лидера» - 22 (32%).20Согласно полученным результатам, можно говорить о том, что существуютзначимые различия в развитии качеств, необходимых для исполнения роли«Руководитель+Лидер», в тренинговой программе «Формирование эффективной команды».Представляется, что важным фактором, способствующим «эффекту развития», являютсяиндивидуальные и групповые процессы, актуализировавшиеся именно в этой тренинговойпрограмме. Необходимо глубже рассмотреть, что же именно способствовало развитиюлидерских качеств руководителя в тренинге «Формирование эффективной команды», в товремя как можно было ожидать этого в тренинге, который самим названием предполагаетовладение искусством лидерства.Второй этап второй части эмпирического исследования заключался в проведениикритериального наблюдения в процессе тренинга.
В ходе тренинга возможностинаблюдения открывались при выполнении участниками упражнений и при обсуждениирезультатов. Наблюдение фокусировалось на следующих моментах: поведениеруководителя, способ выбора ролей в упражнении, способы принятия решения по ходувыполнения упражнений, типы конфликтного взаимодействия и выхода из ситуациинапряжения, отношение участников к ошибочным действиям.К о ммуник ац ия меж д у учас тник ами("ФЭ К ")Неф ормальнаяК о ммуник ац ия меж д у учас тник ами ("П утьлид ера")ФормальнаяС одержат ельноконс т ру кт ив ныеЭ моциональноличнос т ныеТ ипы ко нф лик тно г о вз аимо д ейс твия ивыхо д а из с итуац ии напряж ения ("ФЭ К ")Т ипы ко нф лик тно г о вз аимо д ейс твия ивыхо д а из с итуац ии напряж ения ("П утьлид ера")С по с о бы принятия реш ения по хо д увыпо лнения упраж нений ("ФЭ К ")Сит у ационноориент иров анныеФормальнозакрепленныеС по с о бы принятия реш ения по хо д увыпо лнения упраж нений ("П уть лид ера")Сит уационныйС по с о б выбо ра ро лей в упраж нении("ФЭ К ")Фу нкциональныйС по с о б выбо ра ро лей в упраж нении ("П утьлид ера")ДиалогичноеП о вед ения рук о во д ителя ("Ф Э К ")Директ ив ноеП о вед ения рук о во д ителя ("П уть лид ера")0 50 100 150 200 250 300 350Кол-во проявленийРис.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
