Антикризисное управление предприятием ООО GLASKEK на основе использования его внутренних резервов (1094720), страница 6

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 6)

Одной из наиболее эффективных форм обеспечения эффективного антик-ризис­ного управления является моделирование антикризисных стратегий.

Ввиду того что каждая организация уникальна по своему содержанию, для разработки адекватной кризисной стратегии необходимо прежде всего оп-ределить тип конкретной организации с точки зрения ее предрасположенности к осуществлению той или иной стратегии. В этой связи представляется целесо-образным брать за основу такого выбора одну из двух практически диаметраль-ных моделей стратегических планов — американскую или японскую. Затем можно приступать к построению именной модели антикризисной стратегии конкретной организации. Это объясняется тем, что, как показывает практика, промежуточные (гибридные) модели антикризисных стратегий оказываются менее эффективными.

Применение такой типологии также важно ввиду ограниченности време-ни на разработку антикризисной стратегии.

В общем виде американская и японская стратегии представле­ны в Приложении 4 [12, 193].

Стратегии американских предприятий и фирм основываются:

• на дифференцированном подходе к оценке характеристик выпускаемой продукции, которая выгодным образом должна отли­чаться от аналогичных изделий других фирм;

• на удовлетворении конкретных потребностей определенном категории пользователей;

• на обеспечении низкой себестоимости изделий, реализуемых на рынке.

Стратегии японских предприятий и фирм в основном строятся:

• на том, чтобы достичь по крайней мере двух целей — полу чения прибыли и создания сообщества сотрудников фирмы;

• на развитии национального технического интеллекта путем концентра-ции наукоемких элементов производства в Японии и вы­воза малонаукоемких производств за рубеж.

Применительно к антикризисному менеджменту на промышленных пре-дприятиях и фирмах пост советского пространства предпочтительной выглядит японская модель антикризисной стратегии. Это обусловлено следующими при-чинами [12, 194]:

1. невозможностью, ввиду хронического дефицита ресурсов, составления оптимального (максимального) плана вывода предриятия (фирмы) из кризисно-го состояния (т.е. стратегический план может быть лишь компромиссным, при-емлемым по ресурсам);

2. ввиду многозвенности и повышенной сложности структуры промышлен-ного предприятия (фирмы) крайне затруднительна централизация управления, от которого в полосе кризиса требуется повышенная оперативность (в этих ус-ловиях диверсификация решений прино­сит наиболее высокую результативно-сть как в скорости их приня­тия, так и в качестве контроля выполнения);

3. в условиях кризиса промышленное предприятие (фирма) располагает край­не ограниченным временем на разработку и осуществление анти­кризисной стратегии (это делает единственно возможным именно сетевое планирование, построенное на принципах параллельности реализации мероприятий антикри-зисной стратегии).

В условиях кризисной нестабильности от менеджмента про­мышленной фирмы требуется прежде всего определить стратегию в отношении ранее осво-енной продукции — как наименее затратно­му способу улучшения экономичес-ких показателей. Здесь чрезвы­чайно важно провести ранжирование полезности изделий и соот­ветствующих затрат по их изготовлению и сбыту. В зависимости от производственной структуры и потенциальных возможностей кри­зисного предприятия (фирмы) в отношении каждого из ключевых изделий может быть выбран один из вариантов стратегического плана, показанно­го на рис. 1.7. [12, 195].

Рис. 1.7. Варианты стратегий в отношении освоенной продукции

При высоком потенциале дифференциации фирмы и относительно свобо-дном сегменте рынка возможного к расшире­нию выпуска изделия (позиция 1.1) имеет смысл сконцентрировать ресурсы для специализации в этой отрасли и стабилизации за счет этого воспроизводственного процесса. И наоборот, при слабом по­тенциале дифференциации кризисной фирмы (т.е. при низких возмо-жностях перестройки производства) и высоких затратах для рас­ширения зани-маемого сегмента рынка (позиция 3.3) целесообраз­нее сосредоточиться на сни-жении издержек производства продук­ции без ее модернизации и расширения объемов выпуска.

На основе оцененных по такому методу перспектив каждого из ключевых продуктов можно сформировать обобщенную антикри­зисную стратегию предп-риятия (фирмы) в отношении ранее освоенной продукции. Наряду с освоенной продукцией, промышленная фирма зачас­тую имеет наработки в отношении родственных, а нередко и прин­ципиально новых изде-лий. Это требует прове-дения их оценки для разработки соответствующей инновационной стратегии.

Ряд экономистов считает главным тормозом успешной работы предприя-тий в рыночных условиях простаивание производственных мощностей, их не-восприимчивость к инновациям, сохранившиеся от административной эконо-мики иерархические линейно-функ­циональные структуры и многочисленные вспомогательные произ­водства.

Особенностью кризисного предприятия (фирмы) является жесткая огра-ниченность в ресурсах. В этих условиях удобно осуществить выбор инноваци-онной стратегии с использованием схемы, которая имеет вид, показанный на рис. 1.8 [12, 196].

Рис. 1.8 . Схема инновационных стратегий

На основе принятых решений в отношении освоенной продукции и ин-новаций руководство предприятия или фирмы наполняет выбранную модель антикризисного управления ресурсным содержанием. Для этого прорабатываются несколько вариантов бизнес-стратегий, на ос­нове чего и составляются общая модель антикризисной стратегии и опирающийся на нее перспективный план выхода организации из кризиса

1.4. Тактика и организация реализации антикризисной стратегии

Тактические (оперативные) мероприятия по выходу из экономи­ческого кризиса могут быть следующими: сокращение расходов, закрытие части произ-водственных и управленческих подразделений, сокращение персонала, умень-шение объе­мов производства и сбыта, активные маркетинговые исследования, повышение цен на продукцию, выявление и использование внут­ренних резер-вов, модернизация, привлечение специалистов, полу­чение кредитов, укрепле-ние дисциплины и т. д.

Стратегическое и оперативное планирование взаимосвязаны, и занимать-ся одним в отрыве от другого невозможно. Тактическое планирование должно осуществляться в рамках выбранной страте­гии. Если оперативные мероприятия по выходу из экономического кризиса осуществляются в отрыве от стратегиче-ских целей, это может привести к кратковременному улучшению финансового положения, но не позволит устранить глубинные причины кризисных явлений.

Деятельность менеджеров при реализации выбранной стратегии включает в себя выполнение следующих задач:

• окончательное уяснение выработанной антикризисной страгегии и целей, их соответствие друг другу;

• более широкое доведение идей новой стратегии и смысла целей до сотрудников с целью подготовки почвы для усиления вовлечения сотрудников в процесс реализации антикризисной стратегии;

• приведение ресурсов в соответствие с реализуемой антикри­зисной стратегией;

• принятие решения по поводу организационной структуры.

При реализации новой стратегии необходимо сконцентрировать внима-ние на том, как изменения будут восприняты, какие силы будут сопротивлять-ся, какой стиль поведения надо выбрать. Сопротивление необходимо уменьши-ть до минимума или устранить независимо от типа, сущности и содержания изменения.

На рис. 1.9 [3, 193] показано, что на стратегию предприятия оказывают влияние и накладывают определенные ограничения существующие структура и система управления; управленческая культура; навыки и ресурсы.

Управленческая культура

Стратегия

Навыки и ресурсы

Структура и система

Рис. 1.9. Структура, ресурсы и культура, ограничивающие стратегию

Действительность для многих предприятий такова, что они не достигают оптимального сочетания структуры, культуры, навыков, необходимых для ус-пешной деятельности.

Структура предприятия во многом определяет его способность реагиро-вать на изменения внешней среды. В случае, если предприятие имеет слишком жесткую организационную структуру, она может стать преградой на пути гиб-кого приспособления к новым реальным условиям, тормозить процесс иннова-ций и препятствовать творчс» кому подходу к решению новых проблем и задач. В основном менеджеры стремятся избежать структурных изменений, которые обычно сопровождаются неразберихой, недовольством со стороны персонала. В результате реорганизация откладывается на максимально длительный пери-од.

Системы управления способствуют или мешают реализации стратегии. С одной стороны, на предприятиях, где процветает бюрократический стиль упра-вления, даже самые несложные решения и рас­ходы персонала нижних уровней должны быть одобрены менедже­ром более высокого звена. Если человек в те-чение длительного времени работает в структуре такого типа, едва ли он захо-чет взять на себя дополнительную ответственность и инициативу. В этих уело-виях защитой от новых проблем и ответственности будут отговорки, что это не входит в круг должностных обязанностей. С другой стороны, отсутствие сис-тем и документации может привести к дублированию уже проделанной работы или утрате информации, если работник увольняется или переходит на другое место работы внутри предприятия.

Управленческая культура может быть значительной движущей силой. Од-нако не следует забывать, что управленческая культура предприятия возникла как результат традиций, имеющих длитель­ную историю, и не может быть изме-нена в одно мгновение. Пробле­мы могут возникнуть, если управленческая ку-льтура войдет в проти­воречие с антикризисной стратегией предприятия.

Характеристики

Список файлов ВКР