Антикризисное управление предприятием ООО GLASKEK на основе использования его внутренних резервов (1094720), страница 4

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 4)

Антикризисное

управление

Система

антикризисного

управления

Механизмы антикризисного управления

Процессы

антикризисного

управления

Стиль управления

Рис. 1.4. Антикризисное управление: требование к системе, механизму

и процессу управления.

В механизме антикризисного управления приоритеты должны отдаваться:

• мотивированию, ориентированному на антикризисные меры, экономии ресурсов, избежанию ошибок, осторожности, глубокому анализу ситуаций, профессионализму и пр.;

• установкам на оптимизм и уверенность, социально-психологическую ста-бильность деятельности;

• интеграции по ценностям профессионализма;

• инициативности в решении проблем и поиску наилучших вариантов раз-вития;

корпоративности, взаимной приемлемости, поиску и поддержке иннова-ций.

Технологическая схема антикризисного управления состоит из восьми блоков, содержание которых и функциональные связи представлено на рис. 1.5 [2; 285]. Они характеризуют возвратно-поступательную последовательность различных операций и их групп при разработке и осуществлении управленчес-кого решения и, таким образом, оптимальный вариант выхода организации (предприяти) из кризисной ситуации (предполагаемой или уже разразившейся).

Блок 1. На этом этапе антикризисного управления создается специали-зированная рабочая группа. Она может состоять как из собственных кадров ор-ганизации, так и из специалистов, приглашенных со стороны лишь на время возможной или реальной кризисной ситуации. Специалисты должны владеть такими знаниями, как теория кризисов, прогнозирование, конфликтология, раз-работка управленческих решений, исследование систем управления, макроэко-номика, микроэкономика и т.д.

Специалисты также должны обладать искусством решения проблем в процессах антикризисного управления и практической методологией эффектив-ного управления в условиях риска и неопределенности, иметь специальную подготовку в области управления, понимать и учитывать специфику работы предприятия в региональной и отраслевой инфраструктуре, функциональную специфику управления финансами, персоналом, технологиями, информацион-ными потоками и пр.

1. Создание группы специалистов по вы-воду организации из кризисной ситуации с наделением ее определенными полномочиями

3. Разработка управленческих решений по выводу организации из кризисной ситуации

4. Создание системы реализации управленческий решений

5. Реализация управленческих решений

8. Разработка мероприятий по прогнозированию будущих кризисных ситуаций

ДА

ДА

Нецелесообразно

Рис. 1.5. Технологическая схема антикризисного управления

Группа может быть выделена в отдельную структурную единицу или иметь статус консультирующего органа при аппарате управления организацией. Критериями отбора в корпус специалистов антикризисного управления являют-ся специфика личности, опыт практической деятельности, характер образова-ния и социально-психологическая направленность деятельности.

Блок 2. Это второй этап в технологической схеме антикризисного уп-равления. Здесь предполагается проверка целесообразности и своевременности проведения мероприятий по антикризисному управлению. При нецелесообраз-ности происходит возвращение к исходной ситуации - писку новых целей, пла-нированию по ним специальных мероприятий. Если есть обоснование целесо-образности и своевременности "включения" антикризисного управления, совер-шается переход к блоку 3.

Блок 3. На этом этапе проводится разработка управленческих решений антикризисного характера, которая осуществляется, в свою очередь, в несколь-ко этапов. Основными из них являются сбор исходной информации о ситуации в организации, структурно-морфологический анализ ситуации, определение пу-тей вывода организации из кризисной ситуации, определение необходимых ре-сурсов, проверка возможности достижения поставленных целей.

Блок 4. На четвертом этапе создается система реализации управленчес-ких решений по выводу организации из кризисной ситуации. При этом группой специалистов, подготовившей эти решения, определяются их конкретные ис-полнители. Исполнитель должен располагать необходимыми и достаточными ресурсами для выполнения антикризисного управленческого решения, а также по своей квалификации он должен соответствовать уровню и сложности пос-тавленных перед ним задач.

Блок 5. На этом этапе антикризисного управления осуществляется ор-ганизация выполнения управленческих решений. Это конкретные организаци-онно-практические мероприятия, реализация которых в четко определенной по-следовательности позволит достигнуть целей, поставленных в антикризисном управлении.

Блок 6. На следующем этапе необходимы оценка и анализ качества вы-полнения управленческих решений по показателям деятельности организации.

Блок 7. Теперь проверяется целесообразность проведения дальнейших работ по выводу организации из кризисной ситуации, которая состоит в опреде-лении того, на какой стадии выполнения находится антикризисная программа.

Блок 8. На заключительном, для данной технологической схемы, этапе антикризисного управления разрабатываются мероприятия по прогнозирова-нию будущих кризисных ситуаций. Прогнозирование является неотъемлемой частью технологии антикризисного управления. Оно позволяет, если не избе-жать кризисной ситуации, то подготовиться к ней и минимизировать ее послед-ствия.

Запуск механизма антикризисного управления, направленность его действия и эффективность зависят от выбранной стратегии и тактики, глубины и обоснованности разработанных антикризисным менеджментом решений и подбора команды, которая будет их реализовывать.

1.3. Стратегия и модели антикризисного управления

Кризисные ситуации, как никакие иные, требуют стратегического подхо-да. Поэтому в условиях организационного стресса от топ-менеджмента промы-шленной фирмы требуется повышенная изобретательность и гибкость в исполь-зовании различных стратегий, каждая из которых должна иметь целью выход из кризисного состояния. В этой деятельности важно определиться в главном – какой тип стратегии избрать в конкретной ситуации с расчетом на перспективу. Обычно выделяют следующие эталонные стратегии бизнеса [12, 182]:

А. Стратегия роста:

1) концентрированный рост (наращивание сбыта существующего продукта);

2) концентрический рост (расши­рение сегментов рынка);

3) модификационный рост (обслуживание новых потребностей).

Б. Стратегия стабильности:

1) пауза (намеренная приостановка увеличения сбыта);

2) осторожное продвижение (продвижение на­чатых программ в ожидании успеха);

3) без изменений (заморажи­вание ситуации, прекращение инвестиций);

4) сня­тие прибыли (прекращение текущих инвестиций в продукт).

В. Стратегия отхода:

1) сброс жира (установление минимально возможного уровня накладных расходов);

2) частичный отказ от операционной независимости (в кадрах, сбыте, финансах);

3) час­тичная распродажа активов;

4) банкротство;

5) ликвидация.

Применительно к рассчитывающей на успех кризисной органи­зации наи-более приемлема стратегия роста. В случае же неудачи также важно сориенти-роваться в стратегическом плане и склонить­ся к стратегии отхода. Что касается стратегии стабильности, то она приемлема лишь для кратковременных этапов функционирования кризисной фирмы и может быть использована для накопле-ния ре­сурсов перед решительными действиями.

Искусство генерального менеджера кризисной фирмы заключа­ется в оп-ределении конечной и промежуточных целей, средств, ме­ханизма и сроков их достижения. Таким документом может высту­пить стратегический план, причем необязательно на длительную перспективу. Главным содержательным отличи-ем стратегического документа (плана) является его расширительный характер на осно­ве знания каждым подразделением своих функций в различных ситуа-циях для достижения поставленной цели, иначе говоря – вооруженность каж-дого подразделения своей «формулой поведения», по которой необходимо дей-ствовать в зависимости от изменений среды (внешней и внутренней). В таком понимании вопроса от ге­нерального менеджера, выступающего в роли стратега, требуется постоянная нацеленность на разработку «формул поведения» менед-жеров нижних уровней (руководителей отделов, секторов) в дости­жении пос-тавленной цели.

Это формирует антикризисную стратегию как особый про­граммный доку-мент, содержащий, наряду с целями и ресурсами, также формы и порядок дейс-твий управленческих подразделений в высокодинамичной среде (формулы по-ведения в различных ситуа­циях, управленческие алгоритмы, запрограммиро-ванные решения).

Отсюда и период, на который разрабатывается стратегия, не яв­ляется оп-ределяющим. Он может быть и не более одного года. Главное здесь – наличие формул поведения персонала (одного или группы работников) в вариативных ситуациях. В этом контексте и кризисная стратегия представляет собой доку-мент, содержащий та­кой набор формул (подходов, механизмов) решений мене-джеров в различных ситуациях, который обеспечивает быстрое осуществле­ние ими своих функций. Такая логика позволяет выделить как дол­госрочную, так и краткосрочную стратегию фирмы. Главное пре­имущество стратегического ме-неджмента – это быстрота принятия решений нижними уровнями управления, минуя высшие звенья (ис­ключение длительных согласительных процедур). Именно это ка­чество стратегического типа наиболее применимо к антикризис-но­му менеджменту, требующему мгновенного принятия решений на разных уровнях управленческой иерархии в условиях повышенной изменчивости сре-ды.

Это дает основание относить антикризисный менеджмент в большей мере к стратегическому, нежели к оперативному (послед­ний больше соответствует технологии осуществления стратегиче­ских планов).

Принятие решений в границах антикризисного менеджмента предполага-ет необходимость строгой выверенности действий, основанных на глубоком анализе динамического состояния промышленной фирмы (организации). Это обусловлено высо­кой изменчивостью системы в зависимости от относительно ма­лых градиентов приращения управленческих усилий. График жизненного цикла организации на этапе ее кризисного состоя­ния имеет повышенную изви-листость, характеризующую ее малую устойчивость от катастрофы, зыбкое равновесие, что отражено на рис. 1.6 [12, 184].

Характеристики

Список файлов ВКР