Кулешова А.Б. - Шпаргалка по конкуренции (1094669), страница 11
Текст из файла (страница 11)
Более того, усилия по интеграции деятельностив нескольких странах оказываются недостаточно эффективнымиили терпят неудачу.140. Создание четко определенной «домашней» базыдля каждого самостоятельного вида бизнесаКаждая фирма должна иметь четко определенную «домашнюю»(внутреннюю) базу для ведения конкурентной борьбы в каждомстратегически самостоятельном бизнесе. (Выбор местоположениякорпоративной штаб-квартиры имеет гораздо меньшее значение и может объясняться определенными историческими факторами или соображениями удобства.) Внутренняя база (home base) длятого или иного бизнеса является тем местом, где формируется стратегия, проектируется и создается основная продукция и технологияпроцессов, концентрируется критическая масса сложной продукциии сервисной деятельности.
Домашняя база должна находитьсяв стране или регионе с наиболее предпочтительным ромбом для соответствующего бизнеса. Самой удачной домашней базой вовсе необязательно должна быть страна происхождения соответствующейкомпании.141.Предметно-производственная специализациядомашних баз различных локализацийПо мере расширения номенклатуры изделий фирмы домашниебазы по некоторым сериям изделии предпочтительнее размещатьв разных странах. Фирме следует специализировать свою международную деятельность путем ассигнования определенной серии изделии в стране с «домашним ромбом», наиболее благоприятнымдля соответствующего сегмента. Такой подход гораздо лучше, чемдублирование производственной и научно-исследовательской деятельности по широкой номенклатуре изделий в нескольких странах,препятствующее инновационным процессам.18»а149. Типовые факторы конкурентного преимуществаразличных объектовПерсоналПерсонал будем подразделять на три категории: рабочие, специалисты, менеджеры.Проявление конкурентных преимуществ определяется внешнимиили внутренними условиями.
Специалист, работающий в конкурентоспособной среде, будет и сам стремиться быть конкурентоспособным.Внутренние, или индивидуальные, конкурентные преимуществаперсонала по своей природе можно условно подразделять на наследственные и приобретенные.К наследственным конкурентным преимуществам персонала мы относим:— способности (одаренность, талант, гениальность, способность к данному виду деятельности);— темперамент;— физические данные.К приобретенным конкурентным преимуществам персоналамы относим:— деловые качества (образование, специальные знания, навыкии умения);— интеллигентность и культуру;— целенаправленность мотивации деятельности (умение формулировать личные цели и цели коллектива);— характер (отношение к труду, к другим, к себе, к вещам);— эмоциональность (умение управлять своими эмоциями, воля,стрессоустойчивость, зависть и др.);— общительность, коммуникабельность;— организованность;— возрастной ценз и др.150.
Товар, услугаПринципиально системы обеспечения конкурентоспособности товаров и услуг отличаются друг от друга незначительно.Эти отличия будут устанавливаться в каждом конкретном случае.Поэтому в данной работе мы будем пользоваться единым термином «товар».Существуют внешние факторы конкурентного преимущества товара и направленности их влияния и внутренние факторы конкурентногопреимуществатовараих влияния нарр у щр и направленностирконкурентоспособность.Нконкурентоспособность.- _ _ _ _____ _____ _____ _ _ __ _ _ _ _ _ _ _| 153. Методика интегральной оценки конкурентныхпреимуществСчитается целесообразным к интегральной оценке конкурентныхпреимуществ применять системный, комплексный и нормативныйподходы.На стадии проектирования (инновационного, инвестиционного,стратегического планирования и т.
д.) интегральную оценку конкурентных преимуществ, например товара, можно осуществлять поформуле:пЛгде Jf — интегральный показатель конкурентных преимуществконкретного товара;/=1,2,..., п—номер конкурентного преимущества конкретного товара;j = 1,2,..., m — номер фактора ко конкурентного преимуществатовара;а,— весомость ко конкурентного преимущества, Еа,= 1;Р,у — весомость/-го фактора ко конкурентного преимущества,%=1;П, — относительное или нормативное значение ко конкурентного преимущества;Ф,у — относительное или нормативное значение/-го факторано конкурентного преимущества.154.
Метод SWOГ-анализаПри разработке стратегических планов многие фирмы применяютSWOr-анализ.Внутри фирмыВне фирмы!у157. Метод анализа PIMSМетод PIMS (Profit Impact of Market Strategy — метод анализавлияния рыночной стратегии на прибыль. Был разработан в середине 60-х годов в компании General Electric.PIMS представляет собой попытку обобщить все переменные, которые влияют на долгосрочную прибыльность компании. Считается, что эта модель, использующая около 30 переменных, позволяетвыявить около 67% факторов успеха компании.Самое сильное влияние на норму прибыли в порядке убыванияоказывают:— капиталоемкость;— относительное качество продукта;— относительная доля компании на рынке;— производительность труда.158.
Метод изучения профиля объектаПрофилем называется сумма характеристик объекта анализа,благодаря которым он известен целевой группе потребителей. Щиппрятияный профиль—это образ компании или ее продукция в глазах целевой группы.«Профиль» является средством или инструментом визуальногоанализа объекта.
Для повышения объективности оценки рекомендуется ранжировать характеристики и интегрировать их.159. Модель анализа McKinsey 7SНазвание этой модели идет от названия компании и семи факторов ее деятельности, семи слов, начинающихся в английском языкена букву «S» (strategy—стратегия, stalls—навыки, shared values—общепризнанные ценности, structure—структура, systems—систеСтратегиягчмы, staff— кадры, style — стиль).Соподчиненностьсоставляющих(сверху вниз) показана на рис.
6.2.I НавыкиI^СтруктурафирмыСистемы^КадрыСлабости (И)ПревращениеВозможности (0)> грогы (Г)ПревращенииРис. 6.1. Схема применения SWOr-анализа (Демина Е.В, Резникова ИЛ. Менеджмент предприятий электросвязи. 1997)Идея SWOT-анализа заключается: а) в применении усилии дляпревращения слабостей в силу и угроз в возможности; б) в развитиисильных сторон фирмы в соответствии с ее ограниченными возмож- Iностями.|н162.
Определение олигополииОлигополия — это ситуация, когда число конкурентов невеликоили несколько фирм доминируют на рынке, создавая сильную взаимозависимость. На подобных рынках с высокой концентрацией каждая фирма хорошо знакома с действующими силами, и маневрылюбого конкурента известны остальным фирмам. Результат стратегического маневра сильно зависит от того, будут ли на него реагировать конкуренты.
Сила реактивной позиции измеряется эластичностью реакции фирмы на действия конкурентов. При этом снижениецены, предпринятое одной фирмой, приводит к увеличению ее ролина рынке. Конкуренты тоже идут на снижение цены либо на повышение качества. По такой схеме идет снижение удельной цены однородной продукции.163. Монополистическая или несовершеннаяконкуренцияМонополистическая, илинесоеер< , конкуренция занимаетсреднее положение между чистой конкуренцией и монополией.
Конкуренты многочисленны, и их силы уравновешены. Однако их товары дифференцированы, т. е., с точки зрения покупателя, они обладают отличительными качествами, которые воспринимаются всемрынком в качестве таковых. Дифференциация может приниматьгка,<особая техничес 1 характеристиразличные формы: вкус напитка,ка, оригинальное сочетание характеристик, качество и диапазонуслуг, сбытовая сеть, сила торговой марки и т. д. Таким образом, монополистическая конкуренция проистекает из стратегии дифференциации, основанной на внешнем конкурентном преимуществе.164.
Монопольная конкуренцияМонопольная конкуренция, как и чистая, представляет собойпредельный случай. На рынке доминирует единственный изготовитель, который противостоит большому числу покупателей. Как следствие, его товар на протяжении короткого времени не имеет в своей категории прямых конкурентов. Это монополия новатора. Подобная ситуация наблюдается в фазе жизненного цикла, соответствующей введению товара на рынок, в зарождающихся секторах, характеризующихся технологическими инновациями.ЬГ—Силы (.9)165.
Требования и исходные данные, которые нужныд л я оценки конкурентоспособностиОценка уровня конкурентоспособности различных объектов представляет собой очень сложную работу.Во-первых, в конкурентоспособности фокусируются все показатели качества и ресурсоемкое™ работы всего персонала по всем стадиям жизненного цикла объектов.гс. \СтильдействийРис. 6.219155. Метод анализа GAP151. Разработка нормативов конкурентоспособноститоваров и организацииШаги анализа:tj предварительное сформулирование целей деятельности на1 год, 3 года, 5 лет;2) прогноз динамики нормы прибыли в /вязке с установленнымицелями для существующих предприятий;3) установление разрыва между целями и прогнозами;4) определение альтернатив осуществления инвестиций длякаждого предприятия и прогноз результатов;5) определение общих альтернативных конкурентных позицийдля каждого предприятия и прогноз результатов;6) рассмотрение инвестиций и альтернатив ценовой стратегиидля каждого предприятия;7) согласование целей стратегии каждого предприятия с перспективами портфеля в целом;8) установление разрыва между предварительными целями деятельности и прогнозом для каждого предприятия;9) уточнение профиля возможных приобретений новых предприятий;10) определение ресурсов, необходимых для таких приобретений, и характера их возможного влияния на имеющиеся в портфеле предприятия разработки;11) пересмотр целей и стратегии существующих предприятийв целях создания этих ресурсов.Объектами нормирования конкурентоспособности товара являются:— показатели качества товара;— показатели ресурсоемкое™ товара по стадиям его жизненного цикла;— показатели качества сервиса товара;— динамичные факторы конкурентоспособности товара.Нормативы должны разрабатываться по каждой перспективноймодели товара с привязкой к предлагаемому сегменту рынка и периоду, когда предполагается выйти с этим товаром на этот рынок.152.
Конкурентные преимущества в отрасли, регионе,странеКонкурентные преимущества отрасли во многом схожи с конкурентными преимуществами организации, входящей в данную отрасль.Так, к внешним конкурентным преимуществам отрасли относятся:— высокий уровень конкурентоспособности страны;— активная государственная поддержка малого и среднего бизнеса;— качественное правовое регулирование функционированияэкономики страны и т. д.К внутренним конкурентным преимуществам отрасли мы относим:— высокую потребность в товаре отрасли;— оптимальный уровень концентрации, специализации и кооперирования в отрасли;— оптимальный уровень унификации и стандартизации продукции отрасли и т. д.Конкурентные преимущества региона определяются следующими группами факторов:1) конкурентоспособностью страны, в которую входит регион;2) природно-климатическими, географическими, экологическимии социально-экономическими параметрами региона;3) предпринимательской и инновационной активностью в регионе ит. д.Конкурентными преимуществами страны могут быть:1) значительные расходы из госбюджета на НИОКР (например,в США на 2000 г.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
