Диссертация (1026428), страница 10

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 10)

Сложность определения структуры затрат в результате большойвариативности бизнес-модели услуги мобильного телевидения.3. Отсутствие данных для оценки рисков при работе на формирующемсярынке мобильного телевидения.4. Необходимость оптимизации операционных затрат с целью повышенияэффективности проекта.615. Высокие требования инвесторов к сроку окупаемости проектоввследствие быстрой смены технологий.6.Недостаточнаяэффективностиприинформативностьанализепроектапоказателейреализацииэкономическойуслугимобильноготелевидения.Описанные группы проблем и предложенная их классификация показанына Рисунке 1.9.62Рисунок 1.9. Ключевые факторы, влияющие на развитие мобильноготелевидения63Выводы по главе 1В первой главе диссертационной работы дано определение услугимобильного телевидения как услуги, предоставляющей возможность владельцаммобильныхтелефоновилидругихпортативныхустройствсмотретьтелевизионные программы и трансляции в режиме реального времени, неисключая возможности предоставления дополнительных сервисов на базеединой сервисной платформы сотового оператора.

Выполнен анализ тенденцийразвития услуг телевидения как элемента телекоммуникационной отрасли,приведена классификация типов телевидения, выявлены отличительныеособенностиуслугимобильноетелевидение.Отмеченаприменимостьконцепции «длинный хвост» К. Андерсона, заключающейся в преодоленииограничений массового спроса при реализации услуги мобильного телевидения,выполнен анализ и приведена классификация существующих технологийпередачи видео на устройства пользователей, выделены основные факторы,влияющие на оператора связи при управлении развитием услуги мобильноготелевидения.Отдельно отмечено, что мобильное телевидение как самостоятельныйсегмент телекоммуникационного рынка формирует потребность в приемниках,контенте, уровне интерактивности и способе потребления.64ГЛАВА 2.РАЗРАБОТКАЭКОНОМИЧЕСКОГОМЕХАНИЗМАОРГАНИЗАЦИОННОУПРАВЛЕНИЯРАЗВИТИЕМУСЛУГИ МОБИЛЬНОГО ТЕЛЕВИДЕНИЯ2.1 Разработка подхода к стратегическому планированию оператороммобильного телевиденияВнедрение новых услуг является одной из задач стратегическогоуправления компанией.

Именно стратегическое планирование ставит задачу изадает критерии оценки эффективности управления услугами операторамисвязи. Без рассмотрения этапа стратегического планирования становитсябессмысленнымизучениеэтаповбизнес-планированияиэкономико-математического моделирования, так как без определения целей невозможнооценить возможность и пути их достижения.Стратегическое управление — это комплекс взаимосвязанных действийорганизации для определения долгосрочных целей, их достижения и оценкиэффективности их достижения. Стратегическое управление организациейнеобходимо рассматривать как постоянный итерационный процесс, частотаповторений которого определяется спецификой деятельности организации.

Притаком рассмотрении стратегического управления в нем можно выделить триосновные стадии — подготовительную стадию, стадию выбора стратегии истадию реализации [55].Подготовительная стадия состоит из следующих этапов:определение бизнес-идеи;оценка бизнес-среды (поле игроков и карта влияниязаинтересованных лиц);формирование бизнес-модели;формулирование видения организации;65определение миссии организации;определение стратегических целей организации;определение стратегических задач организации.Графически первая стадия представлена на Рисунке 2.1.Рисунок 2.1.

Подготовительная стадия стратегического управленияСтадия выбора стратегии состоит из следующих этапов:анализ внешней бизнес-среды организации;анализ внутренней среды организации;формулирование стратегических альтернатив;общий анализ стратегических альтернатив;формирование множества критериев для оценки стратегическихальтернатив;оценка стратегических альтернатив;определение оптимальной стратегии;утверждение стратегии;разработка плана реализации стратегии;утверждение плана реализации стратегии;утверждение меморандума функциональных стратегий.Графически вторая стадия представлена на Рисунке 2.2.66Рисунок 2.2.

Стадия выбора стратегииСтадия реализации состоит из следующих этапов:оценка готовности составляющих элементов внутренней средыорганизации к реализации выбранной стратегии;анализ изменений, происходящих во внешней среде;агитация и пропаганда принятых стратегических решений;составление и выполнение подготовительных мероприятий ворганизации;непосредственная реализация выбранных функциональныхстратегий;контроль эффективности процесса реализации функциональныхстратегий;оценка эффективности реализации стратегии;общая оценка процесса стратегического управления.Графически третья стадия представлена на Рисунке 2.3.67Рисунок 2.3.

Стадия реализации стратегииСледует отметить, что в разных компаниях на разных этапах их жизненныхциклов перечисленные этапы и объем работ, необходимых для их реализации,различается. Например, действующий оператор сотовой связи, скорее всего, ужеимеет сформулированные миссию, стратегические цели и задачи, для него важнане разработка новой стратегии, а ее реализация за счет внедрения новой услуги.Таким образом, при внедрении услуги мобильного телевидения необходимоучитывать стадию жизненного цикла предприятия и его стратегические цели.Проведеманализнеобходимостивыполненияотдельныхэтаповстратегического планирования в зависимости от стадии жизненного циклакомпании.

Жизненные циклы выделим по классической теории И. Адизеса [56]:1. Зарождение бизнеса2. Младенчество3. Активная деятельность4. Юность5. Расцвет6. Стабильность7. Аристократизм8. Ранняя бюрократия689. Бюрократия10.СмертьДля большей наглядности объединим этапы 1–3 под названием«Рождение», 4–6 - «Зрелость», 7–10 - «Старость». В качестве оценкинеобходимости этапа будем использовать следующую шкалу: 1 этап необходимовыполнитьполностью;0выполняетсякорректировка(анализ)ранеевыполненного стратегического планирования.

Результаты анализа приведены вТаблице 7.Таблица 7.Стратегическое планирование в зависимости от стадии жизненного циклаорганизацииЭтапы стратегического планированияБизнес-идеяБизнес-средаБизнес-модельВидение организацииМиссия организацииСтратегические цели организацииСтратегические задачи организацииАнализ внешней средыАнализ внутренней средыФормирование стратегических альтернативАнализ стратегических альтернативФормирование множества критериевОценка стратегических альтернативВыбор оптимальной стратегииУтверждение стратегииРазработка плана реализации стратегииУтверждение плана реализации стратегииУтверждение меморандумафункциональных стратегийОценка готовности элементов внутреннейсредыЖизненный цикл организацииРождение Зрелость Старость111111111100100100100111111100100100100100100100100100111Таблица 7 (окончание)69Оценка изменений во внешней средеАгитация и пропаганда принятыхстратегических решенийОсуществление подготовительныхизменений в организацииРеализация стратегийКонтроль над процессом реализациистратегийОценка реализованной стратегииОценка процесса стратегическогоуправления111010100111111111111Из Таблицы 7 видно, что определение бизнес-идеи, бизнес-модели, анализвнутренней и внешней среды для каждой организации выполняются на любомэтапе жизненного цикла.

Рассмотрим более подробно именно их.Для формулирования бизнес-стратегии продукта «мобильное цифровоетелевидение» предлагается авторский подход, основанный на последовательномиспользовании методов SWOT-анализа и метода Артура Д. Литла ADL/LC [57].Это позволит сформулировать бизнес-стратегию на основе анализа внешних ивнутренних факторов, влияющих на компанию в совокупности с положением ееотдельного продукта на рынке.Рассмотрим этапы формирования бизнес-стратегии (см. Рисунок 2.4).На первом этапе осуществляется сбор данных о текущем состояниикомпании, ее миссии, корпоративной стратегии, опыте и т. д.На втором этапе проводится анализ SWOT-I: обобщаются сильные ислабые стороны внутренней структуры компании, возможности и угрозывнешнего окружения.Третий этап заключается в проведении анализа SWOT-II: формулируютсяотдельные стратегии для минимизации внешних угроз и слабых сторонкомпании.На пятом этапе по методу ADL/LC делается выбор базовой продуктовойстратегии.70Шестой, заключительный этап формулирования стратегии предполагаетформирование бизнес-стратегии на основе базовой стратегии с учетомрезультатов SWOT-анализа II.Рисунок 2.4.

Алгоритм формирования бизнес-стратегии операторамобильного телевиденияПреимуществом такого подхода является соответствие результатовреальной ситуации в компании, внешним условиям и жизненной стадииотдельного продукта. Описанный подход может использоваться не только дляформирования бизнес-стратегии, но и для корректировки текущей, приведенияее в соответствие с обстановкой на рынке.Краткое формулирование бизнес-стратегии важно для формированияобщегопониманияколлективомпоставленныхцелейиможетбытьиспользовано при работе с персоналом. Для руководителей, принимающихрешения на уровне бизнес-стратегии, важно понимать предпосылки ееформирования. С этой точки зрения предложенная методика позволяет не толькополучить конечный результат в виде сформулированной стратегии, но и71систематизировать информацию относительно внешних и внутренних факторов,влияющих на компанию и ее отдельно взятый продукт, что по своей сутиявляется задачей стратегического планирования.2.2.

Построение комплексной бизнес-модели оператора мобильноготелевиденияБизнес-модель — это описание деятельности компании, направленной надостижение стратегических целей. Впервые это понятие было применено всередине 40-х годов XX века в аннотациях к научным работам на экономическуютематику [58] [59].До второй половины 90-х термин «бизнес-модель» был синонимомкорпоративной стратегии, но в настоящее время наиболее точное определениедает формула М.

Характеристики

Список файлов диссертации