Организационная культура

Все организации независимо от целей деятельности создаются и действуют в определенной культурной среде. Она во многом определяет смысл их существования, действует как извне, так и внутри организации.

Культура представляет собой совокупность общих для группы ценностей, убеждений, средств выражения. С помощью норм и санкций она служит для упорядочения опыта и регулирования поведения членов этой группы.

В переводе с латинского значение слова культура (соlеrе) означает культивировать или возделывать почву, немецкое слово Kultur означает высокий уровень цивилизации. В жизни людей культура в значительной мере осуществляет ту же функцию, которую в жизни животных выполняет генетически запрограммированное поведение. Поскольку она не приобретается биологическим путем, каждое поколение воспроизводит ее и передает следующему поколению. Этот процесс является основой социализации. В результате усвоения ценностей, верований, норм, правил и идеалов происходит формирование личности человека и регулирование его поведения.

Люди всегда живут и действуют в культурном контексте. Именно культура определяет те различия, которые существуют между народами и этносами. Как шутливо заметил социолог Ян Робертсон: «Американцы едят устриц, но не улиток. Французы едят улиток, но не кузнечиков. Зулусы едят кузнечиков, но не рыбу. Евреи едят рыбу, но не свинину. Индийцы едят свинину, но не говядину. Русские едят говядину, но не змей. Китайцы едят змей, но не людей. Жители Новой Гвинеи из племени жале считают людей деликатесом».

В дополнение к нормам, принятым в обществе, каждая группа людей, в том числе и организация, вырабатывает собственные культурные образцы, которые получили название организационной культуры.

Почему исследования организационной культуры приобрели такую значимость в социологии и организационной науке?

Причины возникновения интереса к исследованиям организационной культуры

1*. Первоначальным толчком стал интерес западных ученых к «японскому чуду » — экономическому взлету Страны восходящего солнца в 60—70-х годах XX века. Эксперты по управлению назвали его «японским вызовом» классическим моделям менеджмента и теории организаций. О феномене «японского чуда» специалисты, работающие над вопросами управления организациями, заговорили в 70-х годах. Действительно, как могло случиться, что страна, имевшая в первые годы после второй мировой войны 25 % трудоспособного населения безработными и уровень национального производства, соответствующий уровню десятилетней давности, уже в 60-е годы вышла на беспрецедентные темпы экономического роста? Поиск ответа на этот вопрос привел к становлению и развитию такого важного направления исследований, как анализ корпоративной культуры организации (организационной культуры).

В середине 70-х У. Оучи, американский профессор японского происхождения, предпринял сравнительное исследование методов работы на американских и японских предприятиях и выявил специфическую японскую организационную культуру. В 1981 году Оучи опубликовал работу по методам организации деловых отношений на американских и японских предприятиях. В ней он выдвинул теорию «Z », как бы развивая этим идеи о поведении человека, лежащие в основе теорий «X» и»У». Теория «Z» включает в себя ряд основополагающих принципов:

• отказ от политики увольнений в форме «пожизненного» найма работников;

• децентрализация управления организацией;

• групповое принятие решений;

• акцент на мелкие группы при организации труда;

• постоянное обучение и разработка программ служебной карьеры.

Таким образом, пытаясь объяснить причины успехов Японии, специалисты обратились к идее организационной культуры. Первоначально ее понимали в виде специфических практик управления, обусловленных национальными традициями, ценностями и культурными нормами. Организационная культура рассматривалась как производная от национальной. Изучив особенности того, как культура детерминирует жизнь организации, предполагалось обнаружить такие приемы менеджмента, найма на работу, модели карьеры, мотивации и взаимоотношений на уровне рабочего места и в цехе, которые могли быть конвертированы в правила и рекомендации, применимые в иных национальных контекстах для достижения наибольшей эффективности.

2*. Другой причиной интереса к исследованиям организационной культуры стало развитие многонациональных корпораций. Управление большими организационными системами, чьи производственные мощности размещены в различных географических областях, столкнулось с проблемами, для решения которых потребовались новые нетрадиционные подходы.

Поздние исследователи пересмотрели свои подходы к осмыслению культуры в пользу более широкой ее трактовки. Организационная культура из этнической, национальной характеристики перешла в разряд социальных феноменов, свойственных всякой организации как совокупности людей, выполняющих совместную целенаправленную деятельность. Для авторов, работающих в русле этого подхода (Т. Питере и Р. Уотермен, Б. Кларк, Э. Мартин, М. Шульц, У. Оучи), организационная культура стала отражением организационных ценностей и способов деятельности. Именно эти свойства организации как социального института признаются культурными и являются объектом управления.

Понятие организационной культуры.

Рассмотрение организаций как сообществ, имеющих единообразное понимание своих целей, значения и места, ценностей и поведения, вызвало к жизни понятие организационной культуры. Организация формирует собственный облик, в основе которого лежат специфическое качество производимой продукции и оказываемых услуг, правила поведения и нравственные принципы работников, репутация в деловом мире и т. п. Система общепринятых в организации представлений и подходов к постановке дела, к формам отношений и к достижению результатов деятельности, которые отличают данную организацию от всех других.

Образ организационной культуры, повышающей производительность труда и общую эффективность производства, стал самостоятельной темой многочисленных исследований.

Эдгар Шайн, имя которого наиболее тесно связано с исследованиями в области организационной культуры, определяет ее как совокупность основных убеждений — сформированных самостоятельно, усвоенных или разработанных определенной группой по мере того, как она учится разрешать проблемы адаптации к внешней среде и внутренней интеграции, — которые оказались достаточно эффективными, чтобы считаться ценными, а потому передаваться новым членам в качестве правильного образа восприятия, мышления и отношения к конкретным проблемам.

По мнению российский исследователей О.В. и Л.О.Ромашевых, организационная культура — это набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации и получающих выражение в заявленных организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий.

Таким образом, организационная культура представляет собой важный компонент и условие существования организации. Культурные образцы, принятые и усвоенные в данной организации, оказывают значительное влияние на различные стороны деятельности членов организации и, в частности, на властные отношения и отношения контроля; отношение к трудовой деятельности; межличностные отношения внутри групп; межгрупповые отношения; отношения с внешним окружением, а также на технологии, мотивацию и т.д. Кроме того, культура определяет процессы интеграции (особенно на уровне консолидации) и специфику ролевых требований.

Анализ деятельности многочисленных организаций показывает, что каждый член организации должен принимать те культурные образцы, которые характерны для данной организации; в противном случае он просто не сможет эффективно работать и взаимодействовать с другими участниками организационных процессов.

В целом культуру организации можно определить как совокупность идей, корпоративных ценностей и норм поведения, присущих только данной организации и формирующихся в ходе совместной деятельности для достижения общих целей. Корпоративные ценности представляют собой все окружающие объекты (как внутри организации, так и вне ее), в отношении которых члены организации занимают позицию оценки в соответствии со своими потребностями и целями организации. При этом ценности могут разделяться на те, которыми организация владеет, и те, на которые она ориентируется, но и те и другие определяют поведение членов организации согласно избираемым ими приоритетам.

Значение организационной культуры для развития организации определяется рядом обстоятельств.

1. она придает сотрудникам организационную идентичность, определяет внутригрупповое представление о компании, являясь важным источником стабильности и преемственности в организации. Это создает у сотрудников ощущение надежности самой организации и своего положения в ней, способствует формированию чувства социальной защищенности.

2. знание основ организационной культуры помогает новым работникам правильно интерпретировать происходящие в организации события, определяя в них все наиболее важное и существенное.

3. внутриорганизационная культура стимулирует самосознание и высокую ответственность работника, выполняющего поставленные перед ним задачи.

Б.Мильнер считает, что характеристика организационной культуры охватывает:

• индивидуальную автономность — степень ответственности, независимости и возможностей выражения инициативы в организации;

• структуру — взаимодействие органов и лиц, действующих правил, прямого руководства и контроля;

• направление — степень формирования целей и перспектив деятельности организации;

• интеграция — степень, до которой части (субъекты) в рамках организации пользуются поддержкой в интересах осуществления скоординированной деятельности;

• управленческое обеспечение — степень, относительно которой менеджеры обеспечивают четкие коммуникационные связи, помощь и поддержку своим подчиненным;

• поддержку — уровень помощи, оказываемой руководителями своим подчиненным;

• стимулирование — степень зависимости вознаграждения от результатов труда;

• идентифицированность — степень отождествления работников с организацией в целом;

• управление конфликтами — степень разрешаемости конфликтов;

• управление рисками — степень, до которой работники

поощряются в инновациях и принятии на себя риска.

Таким образом, организационная культура выступает как основа жизненного потенциала организации. Она выполняет функции внутренней интеграции и внешней адаптации организации. Она определяет стратегию организации, цели и средства их достижения, а также критерии эффективности в достижении намеченных целей. Благодаря организационной культуре, в организации разрабатывается общий язык и концептуальные категории, критерии получения, удержания и утраты власти, правила поведения, системы поощрений и наказаний. Организационная культура обеспечивает более тесную коммуникацию между членами организации — основные посылки и теоретические положения, от которых отталкивается конкретный человек, являются общими для всех.

на начало лекции

СОДЕРЖАНИЕ

2. Подходы к изучению организационной (корпоративной) культуры.

1) Организационная культура рассматривается как одна из субкультур, в которой находят свое специфическое выражение все основные элементы культуры общества: представления, символы, ценности, идеалы, образцы поведения и т.д. В русле такого подхода находится определение организационной культуры, данное французскими социологами С.Мишоном и П.Штерном: «Организационная культура есть совокупность поведений, символов, ритуалов и мифов, которые соответствуют разделяемым ценностям, присущим предприятиям, и передаются каждому члену из уст в уста в качестве жизненного опыта».

В соответствии с этим подходом отмечается, что культура организации находится в прямой зависимости от фундаментальных идей, ценностей, символов и образцов поведения всего общества. На их основе интегрируются индивиды и группы, через них осуществляется ценностный и нормативный контроль за их поведением. Французский социолог Н. Леметр подчеркивает, что культура предприятия — это система представлений, символов, ценностей и образцов поведения, разделяемая всеми его членами.

С этих позиций организационную культуру можно охарактеризовать как специфическую, характерную для данной организации систему связей, действий, взаимодействий и отношений, осуществляющихся в рамках конкретной предпринимательской деятельности.

2) Организационная культура рассматривается через призму факторов, воздействующих на жизнь организации. При стратегическом анализе потенциала важно выявить качественный базис действий руководства – предпринимательскую культуру и философию. Речь здесь идет о мировоззренческих особенностях, закрепившихся у руководителя предприятия в прошлом и определяющих ход его мыслей и способы решения проблем в настоящее время. Понятие «предпринимательская культура» описывает особенности менеджмента предприятия с точки зрения специфических, исторически обусловленных схем мысли и образцов решения проблем. Она охватывает различные области, например традиции поведения руководства, закрепившую практику ведения дел, организационные структуры. Предпринимательская культура тесно связана с индивидуальной историей предприятия, биографией руководящих кадров, а также со специфическими условиями среды деятельности. Под философией предпринимателя понимается часть его культуры, находящая выражение в системе ценностей и целей, в стандартах и представлениях.

Культура и философия компании имеют первостепенную важность, с их помощью руководство контролирует социальные процессы, осуществляющиеся в виде поставки услуг, приносящих пользу заказчикам. Дальновидные руководители уже давно осознали ценность организационной культуры как стратегического инструмента, позволяющего ориентировать все подразделения и отдельных лиц на общие цели, повышать инициативу сотрудников, обеспечивать их преданность и облегчать общение. Они стремятся создать собственную культуру, чтобы все служащие понимали и придерживались ее.

Большинство авторов сходится на том, что культура организации представляет собой сложную взаимосвязь важных предположений (часто не поддающихся формулированию), бездоказательно принимаемых и разделяемых членами коллектива. Часто организационная культура трактуется как принимаемые большей частью организации философия и идеология управления, предположения, ценностные ориентации, верования, ожидания, распоряжения и нормы, лежащие в основе отношений и взаимодействий как внутри организации, так и за ее пределами.

В свою очередь, американский социолог Ч.Ханди на основе анализа ряда крупнейших американских компаний предложил типологию, в основе которой лежат распределение власти и связанные с ней ценностные ориентации личности, которые обусловливают специфический характер отношения индивида и организации, структуру организации и характер ее деятельности на различных этапах ее эволюции:

а) «культура власти» («культура Зевса») — культура организации, в которой существенную роль играет момент личной власти;

б) «ролевая культура» («культура Аполлона») -бюрократическая культура, характеризующаяся строгим функциональным распределением ролей и специализацией участников, деятельность которых координируется и направляется небольшим связующим звеном высшего руководства предприятия;

в) «культура задачи» («культура Афины») — культура организации, ориентированная прежде всего на решение задач, реализацию проектов;

г) «культура личности» («культура Диониса») — культура, ставящая в центр внимания интересы людей, объединенных в организацию.

на начало лекции

СОДЕРЖАНИЕ

3. Компоненты организационной культуры.

1. Организационные ценности. Они являются ядром организационной культуры, поскольку на их основе вырабатываются нормы и формы поведения в организации. Именно ценности, провозглашаемые основателями и наиболее авторитетными членами организации, становятся фактором, от которого зависит сплоченность сотрудников, единство взглядов и действий, а следовательно, обеспечивается достижение целей организации.

Под ценностями обычно понимают свойства объектов, процессов или явлений, обладающие эмоциональной привлекательностью для членов организации. Распределение ценностей в социальной группе, например среди сотрудников компании, социологи называют ценностным образом данной группы или организации. Внутри организации в рамках общего ценностного образа каждый сотрудник занимает индивидуальную ценностную позицию. Ценностные образы и позиции изменяются в процессе межличностного взаимодействия и обмена ценностями.

Таким образом, всякая организация осуществляет свою деятельность в соответствии с теми ценностями, которые имеют существенное значение для ее сотрудников.

Создавая организационные культуры, необходимо учитывать общественные идеалы и культурные традиции страны. Кроме того, для более полного понимания и усвоения ценностей сотрудниками организации, важно обеспечить различное проявление ценностей в рамках организации. Постепенное принятие этих ценностей членами организации позволит добиваться стабильности и больших успехов в развитии организации.

Тем не менее не все корпоративные ценности, осознаваемые и даже принимаемые сотрудником в качестве таковых, действительно становятся его личностными ценностями. Осознания той или иной ценности и положительного отношения к ней недостаточно. Действительно необходимым условием является практическое включение сотрудника в деятельность организации, направленную на реализацию этой ценности. Только ежедневно действуя в соответствии с корпоративными ценностями, соблюдая установленные нормы и правила поведения, сотрудник может стать представителем компании, соответствующим внутригрупповым социальным ожиданиям и предъявляемым требованиям. Полная идентификация сотрудника с компанией означает, что он не только осознает идеалы компании, четко соблюдает правила и нормы поведения в организации, но и внутренне полностью принимает корпоративные ценности. В этом случае культурные ценности организации становятся индивидуальными ценностями сотрудника, занимая прочное место в мотивационной структуре его поведения.

2. Философия организации, т.е. совокупность основополагающих, ключевых ценностей, отвечающих на вопрос, что является самым важным для данной организации.

3. Обряды, ритуалы и лозунги.

4. Легенды и мифы.

5. Обычаи.

6. Нормы и стиль поведения.

По мнению других исследователей, организационная культура включает в себя следующие компоненты:

• характеристики поведения при взаимодействии людей такие как ритуалы и церемонии, а также язык, используемый при общении;

• нормы, принимаемые повсеместно в организации, например, «заработал — получил» или как обоснованно отказаться от нового задания; «правила игры», которые новичок должен освоить в процессе становления членом организации;

• психологический климат в организации.

Уровни культуры

1. Первый, наименее обнаруживаемый и глубинный уровень представлен мировоззрение. Это представления об окружающем мире, природе человека и общества. Более любого другого явления организационной культуры мировоззрение связано с этнической культурой и религиозными представлениями. Недаром немалые трудности возникают при организации совместных предприятий, где сотрудниками являются носители различных мировоззрений. В таком случае возникает почва для значительных противоречий и конфликтов среди сотрудников организации и необходимы значительные дополнительные усилия для согласования мировоззрений членов такой команды. При этом важно понимать, что кардинально изменить мировосприятие людей не удастся. Единственное, чего можно достигнуть — это нового уровня взаимопонимания и принятия позиций представителей другой культуры.

б) Другой раздел этого уровня культуры – организационная мифология, внедрение которой — процесс более кропотливый. Одно из ее направлений характеризуется высказыванием: «Народ должен знать своих героев» и предполагает создание ореола героя для кого-либо из организаторов фирмы или ее сотрудников. Если соответствующего масштабам задачи персонажа нет, его можно привлечь со стороны, пригласив в качестве почетного президента космонавта или политического деятеля. В качестве человека-символа может быть привлечен и исторический персонаж.

2. Второй уровень представляют ценности и верования, разделяемые членами организации, в соответствии с тем, насколько эти ценности отражаются в символах и языке. Восприятие ценностей и верований носит сознательный характер и зависит от желания людей. Они осознаются в большей степени, чем базовые представления и нередко непосредственно формулируются в программных документах организации, являясь основными ориентирами в ее деятельности. Как правило, они формируются ее руководством и доводятся до сведения всех сотрудников. Заданные ценности, которые могут быть явными или скрытыми, в свою очередь определяют социальные нормы, регулирующие поведение членов организации. Не всегда декларируемые ценности соответствуют истинным ценностям организации.

3. Третий уровень — это внешние проявления организационной культуры. К ним относятся применяемая технология и архитектура, использование пространства и времени, конкретные наблюдаемые действия людей (ритуалы, церемонии...), планировка и оформление помещения организации. Это как бы видимая часть организационной культуры. Однако смысл этих внешних проявлений остается непонятным, если неизвестны базовые представления, которые стоят за этими внешними проявлениями. На этом уровне вещи и явления легко обнаружить, но не всегда их можно расшифровать и интерпретировать в терминах организационной культуры.

на начало лекции

СОДЕРЖАНИЕ

4. Поддержание и развитие организационной культуры.

Организационная культура и на глубинном уровне — неосознаваемых ценностей, и на внешнем уровне — декларируемых правил, является производной от истории организации, ее успехов и неудач. А история организации начинается с личных историй ее основателей, лидеров. Итак, культура конкретной организации может быть понята только при учете индивидуальной истории ее лидеров, основателей. Но их собственные историй начинались в их первых организациях, как правило, в семьях. Именно там они впервые услышали и получили опыт реализации своих первых мифов, принимаемых на веру, без доказательств.

• Мир жесток и несправедлив — надо быть сильным и осторожным.

• Людям надо верить и делать добро, и они тебе ответят тем же.

• Не в деньгах счастье.

• Копейка рубль бережет.

• Все должны внести свой вклад в общее дело.

• Каждый должен заниматься своим делом.

• Нужно быть скромным, пусть окружающие сами оценят твой труд.

Пути поддержания ценностей компании

1. По мнению исследователей (Р.Л.Кричевский и др.), одним из признаков развитой организационной культуры является наличие у коллектива организации своеобразного делового кредо — некоторой совокупности основных целей, стоящих перед ним. Фактически деловое кредо организации есть концентрированное выражение ее философии и политики, провозглашаемых и реализуемых высшим руководством.

Однако формулирование делового кредо — лишь часть «культурной политики» компании. Далее его необходимо довести до сведения всех сотрудников, сделать частью личной мотивации каждого служащего. Например, для внедрения в сознание сотрудников своих принципов «УВМ» использует собрания, совещания, внутренние публикации, памятки, встречи сотрудников с руководством и частные беседы. Разумеется, все это не имело бы никакого значения, если бы само руководство «УВМ» своими собственными делами и поступками не демонстрировало на практике эти принципы.

2. Средствами сохранения организационной культуры, ее воспроизводства в условиях смены поколений руководителей и рядовых служащих являются мифология, ритуалы, традиции, особый язык. Это могут быть всевозможные истории, связанные с деятельностью «отцов-основателей», передаваемые от одного поколения служащих к другому; ритуалы делового поведения и внеслужебного общения (на юбилеях, вечеринках), поддерживающие и укрепляющие традиции организационной жизни; язык, характеризующий лицо предприятия и статус отдельного служащего, и т.д.

Сила организационной культуры определяется по крайней мере двумя важными факторами: – степенью принятия членами организации основных ценностей компании; – степенью их преданности этим ценностям. Очевидно, что даже преуспевающие зарубежные компании с сильной организационной культурой также нуждаются в постоянном поддержании и развитии своих культурных ценностей. Трудность поддержания требуемого уровня организационной культуры заключается в том, что вновь принятые сотрудники приносят с собой не только новые идеи и индивидуальные подходы к решению профессиональных задач, но и свои собственные ценности, взгляды, убеждения. Индивидуальные личностные ценности сотрудников могут существенно поколебать сложившиеся культурные ценности внутри организации. Для поддержания сложившейся системы культурных ценностей организации, необходимо постоянно оказывать влияние на формирование ценностных ориентации сотрудников для максимального сближения их с ценностями самой организации.

Интенсивность включенности человека в группу может быть различной: от чисто формальной принадлежности и формальной ориентации до полного принятия и осознанного следования философии и идеалам организации, принятым в ней ценностям, групповым нормам и ритуалам. Задача должностных лиц, ответственных за поддержание организационной культуры, должна заключаться в том, чтобы четко различать тех сотрудников, которые только внешне декларируют солидарность с культурными ценностями организации и тех, кто внутренне глубоко разделяет и четко следует этим ценностям в своем поведении. Для того, чтобы добиться полной идентификации сотрудников с организацией, необходимо проводить целый комплекс последовательных мер, начиная с тщательного отбора кандидатов для приема на работу в организацию.

Процесс овладения работником всей системой корпоративных ценностей

1. Уже на начальном этапе в ходе отборочных собеседований с кандидатами необходимо выявить тех, чьи личностные черты и система взглядов в значительной мере не отвечают культуре организации или противоречат ей.

2. Второй шаг делается после оформления вновь принятых сотрудников на работу, когда кандидаты занимают соответствующие должности. Только что поступившие на работу сотрудники подвергаются различным внутриорганизационным воздействиям, которые должны быть тщательно спланированы и иметь своей целью заставить новичков задуматься о существующей системе норм и ценностей компании и о том, смогут ли они их принять. После того как новый сотрудник переживет первый «культурный шок»,

3. следующим шагом будет овладение им необходимыми для работы навыками и способами выполнения трудовой деятельности, принятыми в данной организации.

4. Следующий этап состоит в анализе, оценке результатов труда работников и соответствующем вознаграждении каждого. Системы анализа трудовой деятельности и вознаграждения должны быть всеобъемлющими и взаимно согласованными. Кроме того, внимание должно быть сфокусировано на тех аспектах, которые тесно связаны с корпоративными ценностями. Обычно в компаниях, обладающих сильной организационной культурой, лица, нарушающие общепринятые нормы, подвергаются различного рода санкциям (от морального осуждения до административного наказания). Эти санкции могут быть выражены и в скрытой форме, например, перевод работника на другое, менее престижное рабочее место. Идентификация с основными корпоративными ценностями помогает работникам примириться с теми неизбежными жертвами, которые они приносят ради того, чтобы стать членами организации. Они постепенно начинают принимать, а затем и разделять ценности организации. Организация, в свою очередь, старается оправдать эти издержки, создавая свои корпоративные ценности в соответствии с высшими человеческими ценностями, например, декларируя служение обществу в виде улучшения качества своей продукции или услуг.

5. Заключительным шагом является внутриорганизационное признание и продвижение тех сотрудников, которые могут служить ролевыми моделями для других членов организации. Выделяя таких людей как образцовых сотрудников, компания побуждает остальных работников следовать их примеру. Подобный подход к формированию ролевых моделей в компаниях, отличающихся сильной организационной культурой, считается одной из самых эффективных и постоянно действующих форм продвижения корпоративных ценностей.

Иногда в интересах стратегического менеджмента или под влиянием жизненно важных для данной организации факторов принимается решение о необходимости изменения принятой модели организационной культуры. Например, внешняя среда претерпела столь значительные изменения, что организация должна либо приспособиться к новым условиям, либо ей не удастся выжить. Или когда организация стремительно развивается и осуществляет набор новых сотрудников в количествах, превышающих численность имеющегося персонала. Возможен конфликт между внутренней культурой компании и ценностями, преобладающими во внешней среде. При выходе компании на международный уровень неизбежно возникает необходимость адаптации корпоративных ценностей к соответствующим зарубежным культурам.

Изменить уже сложившуюся корпоративную культуру не просто. Легко предсказуемые препятствия и сложности связаны с необходимостью изменения приобретенных сотрудниками мотивационных установок, сложившихся отношений, с перераспределением внутриорганизационных ролей и изменением организационных структур, которые в совокупности поддерживают и обеспечивают функционирование традиционной корпоративной культуры. При изменении организационной культуры очень важно соблюдать постепенность и поэтапность нововведений. Кроме того, очень важно, чтобы элементы новой корпоративной культуры не вступали в явное противоречие с существующей системой ценностей компании. Также необходимо, чтобы новые культурные ценности принимали и поддерживали все высшие руководители организации, демонстрируя свою приверженность им на собственном примере. Только в этом случае «переоценка корпоративных ценностей» может не только пройти безболезненно, но и в дальнейшем будет способствовать процветанию организации.

Организационная культура развивается и изменяется в течение всей жизни организации. При этом в силу «глубинности» базовых предположений и их «устойчивости» процессы ее изменения протекают скорее постепенно и эволюционно, чем радикально и революционно.

Для того, чтобы организационная культура сложилась, необходимо довольно продолжительное время. Поскольку она формируется в процессе «совместной работы и преодоления трудностей», то сформированная организационная культура — это устойчивое образование. + С одной стороны, это хорошо, поскольку помогает организации в процессе решения новых задач обращаться к старому опыту и использовать его. – С другой — далеко не всегда старый опыт применим в новых условиях. Когда окружение успешной организации стабильно, не меняется годами, сформировавшаяся в этой стабильной ситуации организационная культура помогает членам организации действовать быстро и эффективно, не вдаваясь в серьезный анализ происходящего. Ведь в стабильном окружении принципиально новые задачи возникают редко. Если окружение организации нестабильно, меняется очень быстро, каждая новая задача является принципиально новой, старая организационня культура может тормозить поиск принципиально новых решений.

Самые эффективные средства передачи культуры — это информация, традиции, символы и язык.

Информация содержит описание событий, связанных с образованием организации; ключевых решений, которые определяют стратегию организации в будущем; высшего звена управления. Она позволяет соизмерять прошлое с настоящим, обеспечивает объяснение текущей практической деятельности организации.

Традиции. Соблюдение сложившихся традиций является средством для передачи культуры, так как с традициями связаны главные ценности организации.

Символы. Дизайн и планировка территории и зданий, мебели, стиль руководства, одежда являются материальными символами, которые передаются работникам. Важна и степень равноправия в организации, обеспечиваемая высшим менеджментом, виды и типы поведения (т. е. рискованность, консерватизм, авторитарность, участие, индивидуализм, социальность), которые считаются приемлемыми.

Язык. Многие организации и их подразделения используют язык как способ идентификации членов организации с ее культурой или субкультурой. Изучая его, члены организации свидетельствуют о своем принятии этой культуры и таким путем помогают ее сохранять. Принятая в организации терминология действует как общий знаменатель, который объединяет членов организации на основе признанной культуры или субкультуры.

Изменение культуры организации. Изменение условий внешней конкуренции, государственного регулирования, стремительные экономические перемены и новые технологии требуют изменений культуры организации, сдерживающей повышение ее эффективности. Для создания новой культуры организации требуется много времени, поскольку старая организационная культура укореняется в сознании людей, сохраняющих приверженность ей.

Эта работа включает в себя формирование новой миссии, целей организации и ее идеологии, модели эффективного руководства, использование опыта предыдущей деятельности, укоренившихся традиций и процедур, оценку эффективности организации, ее формальной структуры, проектировку помещений и зданий и т. д.

Факторы, влияющие на возможность изменения культуры: организационный

кризис, смена руководства, стадии жизненного цикла организации, ее возраст, размер, уровень культуры, наличие субкультур.

1. Организационный кризис. Он подвергает сомнению имеющуюся практику и открывает возможности для принятия новых ценностей. Примерами кризиса могут быть ухудшение положения организации, ее финансовое поглощение какой-то другой организацией, потеря главных клиентов, резкий прорыв конкурентов на рынок организации.

2. Смена руководства. Поскольку высшее руководство является главным фактором в формировании культуры организации, замена ее главных руководителей способствует введению новых ценностей. Но новое руководство само по себе не является гарантией того, что работники их примут. Новые лидеры должны иметь четкое альтернативное видение того, какой может быть организация, и обладать авторитетом.

3. Стадии жизненного цикла организации. Изменить культуру организации легче в переходные периоды от ее создания к росту и от зрелости к упадку. Когда организация вступает в стадию роста, основные изменения организационной культуры будут необходимы. Культура организации еще не укоренилась, и работники примут ее изменения, если:

• предыдущий успех организации не отвечает современным условиям;

• работники не удовлетворены общим состоянием дел в организации;

• образ основателя (учредителя) организации и его репутация под сомнением.

4. Другая возможность изменения культуры появляется, когда организация вступает в стадию упадка. На этой стадии обычно необходимы сокращение персонала, снижение затрат и принятие других подобных мер, которые драматизируют настроения работников и свидетельствуют о том, что организация переживает кризис.

5. Возраст организации. Независимо от стадии жизненного цикла организации, чем меньше ее возраст, тем менее устоявшимися будут ее ценности. Изменение культуры более вероятно в молодой организации.

6. Размер организации. Изменить культуру легче в малой организации, так как в ней общение руководителей с работниками более тесное, что увеличивает возможности распространения новых ценностей.

7. Уровень культуры. Чем шире распространена культура в организации и выше сплоченность коллектива, разделяющего общие ценности, тем сложнее изменить культуру. Слабая культура более подвержена изменениям, чем сильная.

8. Наличие субкультур. Чем больше существует субкультур, тем сильнее сопротивление изменению доминирующей культуры.

9. Для изменения культуры необходима особая стратегия управления культурой в организации. Она предполагает:

• анализ культуры, который включает аудит культуры для оценки ее текущего состояния, сравнение с предполагаемой (желаемой) культурой и промежуточную оценку ее элементов, нуждающихся в изменении;

• разработку специальных предложений и мер.

Даже там, где условия для изменений благоприятны, руководителям не следует ожидать быстрой адаптации в организации новых культурных ценностей. Процесс изменения культуры в организации может занять длительное время.

на начало лекции

СОДЕРЖАНИЕ

Вопросы для самоконтроля (Орг.культура)

1. Каковы причины возникновения интереса к исследованиям организационной культуры

2. Что такое культура организации?

3. Каково значение организационной культуры для развития организации?

4. Какие существуют подходы к изучению организационной (корпоративной) культуры?

5. Какие типы организационной культуры выделяет Ч.Ханди?

Люди также интересуются этой лекцией: 18 Очаговый туберкулез.

6. Из каких компонентов складывается организационная культура?.

7. Перечислите уровни культуры.

8. Назовите пути поддержания ценностей компании.