Разработка управленческого решения

Каждый из нас принимает множество решений в течение дня и на протяжении всей жизни. Иногда решения очень индивидуальны: что купить? Где работать? Где покушать? Другие, более сложные, которые требуют тщательного обдумывания.

Для менеджера – принятие решений – постоянная и очень ответственная работа.

Необходимость принятия решений пронизывает все, что делает руководитель любого уровня, формулируя цели и добиваясь их решений.

Принятие решений касается не только менеджера, но и людей, работающих на предприятии, поэтому понимание природы и сути этого процесса чрезвычайно для каждого, кто хочет добиться успеха в области управления.

Одним из показателей деятельности менеджера является его способность принимать правильные решения.

Так как менеджеры выполняют четыре функции управления, они реально имеют дело с постоянным потоком решений по каждой из этих функций: планирование, организация, мотивация, контроль.

Выработка и принятие решений – это творческий процесс в деятельности руководителей и включает в себя ряд стадий:

¨ выработку и постановку цели;

¨ изучение проблемы;

¨ выбор и обоснование критериев эффективности и возможных последствий принимаемых решений;

¨ рассмотрение вариантов решений;

¨ выбор и окончательное формулирование решения;

¨ принятие решения;

¨ доведение решения до исполнителя;

¨ контроль за выполнением решения.

Под управленческим решением следует понимать выбор альтернативы – акт, направленный на разрешение проблемной ситуации. В конечном итоге управленческое решение представляется как результат управленческой деятельности.

В более широком понимании управленческое решение рассматривают как основной вид управленческого труда, совокупность взаимосвязанных, целенаправленных управленческих действий, обеспечивающих реализацию управленческих задач.

Управленческие решения можно классифицировать по многочисленным признакам. Однако определяющим моментом являются условия, в которых принимаются решения.

Решения принимаются или в обстановке определенности, или в обстановке риска (неопределенности).

В условиях определенности менеджер сравнительно уверен в результатах каждой из альтернатив. В обстановке риска менеджер может определить вероятность успеха для каждой альтернативы. В этом случае важное значение имеет собственная культура, ценности и традиции организации.

Существуют и другие критерии классификации управленческих решений:

¨ по сроку действия последствий в долго-, средне-, краткосрочные;

¨ по частоте принятия: одноразовые (случайные) и повторяющиеся;

¨ по широте охвата: общие (касающиеся всех сотрудников) и узкоспециализированные;

¨ по форме подготовки: единоличные, групповые и коллективные;

¨ по сложности: простые и сложные;

¨ по жесткости регламентации: контурные, структурированные и алгоритмические.

Контурные решения лишь приблизительно обозначают схему действия подчиненных и дают им широкий простор для выбора приемов и методов осуществления.

Структурированные решения предполагают жесткое регламентирование действий подчиненных. Инициатива сотрудников может проявляться лишь в решении второстепенных вопросах.

Интерес представляет классификация управленческих решений, данная М.Месконом, Ф. Хедоури. Они выделяют организационные, интуитивные и рациональные решения.

Организационные решения – это выбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой им должностью. Цель организационного решения – движение к поставленным перед организацией задачами.

Организационные решения можно разделить на две группы: запрограммированные и незапрограммированные.

В запрограммированном решении число возможных альтернатив ограничено и выбор должен быть сделан в пределах направлений, заданных организацией.

Незапрограммированные решения – это решения, требующие в определенной мере новых ситуаций (они сопряжены с неизвестными факторами).

К числу незапрограммированных можно отнести решения вопросам: о цели организации; улучшения продукции услуг; усовершенствования структуры и т.п. На практике управленческие решения не бывают в чистом виде запрограммированными или незапрограммированные.

4.2. Подходы к принятию решений

В управленческой практике к принятию решений сложились два основных подхода: индивидуальный и групповой.

В рамках индивидуального подхода наибольшую значимость приобретает централизация принятия решений.

Речь идет о том, что большая часть решений в организации принимается в высшем звене управления и, как правило, одним или небольшой группой менеджеров, то есть при централизованном подходе акцент делается на то, чтобы решения принимались высшим звеном управления.

При групповом подходе к принятию решения менеджер любого управленческого уровня привлекает служащих. В этом случае менеджер высшего уровня управления, ответственный за принятие данного решения, делегирует полномочия (передает ответственность по принятию решения) на самый нижний управленческий уровень.

Главное преимущество данного подхода в том, что ответственность и власть передается людям на более низкие уровни управления. Разрешение рабочих участвовать в принятии решения напрямую затрагивает их интересы, что увеличивает эффективность принятия решения.

Рассматривая процесс принятия решения, необходимо учитывать два момента:

¨ принимать решения легко, но хорошее решение – трудно;

¨ принятие решения – это психологический процесс, поэтому неудивительно, что способы, используемые руководителем, варьируются от спонтанных до глубоко логических. отсюда можно утверждать, что процесс принятия решений имеет интуитивный, основанный на суждении, и рациональный характер.

Интуитивные решения – это выбор, сделанный только на основе ощущения того, что он правилен. Человек, принимающий решения, чисто интуитивно основывается на собственном ощущении того, что выбор правильный. Здесь играет роль его «шестое чувство», озарение. Это характерно для top-менеджеров.

Менеджеры среднего звена middle management в своих решениях больше полагаются на информацию и помощь компьютера. Их решения более рациональны.

Приобретая опыт в управлении, развивается интуиция, но ориентироваться только на нее не желательно, статистика говорит о невысоких положительных результатах, полагающихся только на интуицию.

Решения, основанные на суждениях – это выбор, обусловленный знаниями или накопленным опытом. Принятие решений, основанных на суждениях сходно с интуитивным, на первый взгляд, но в действительности различны, потому что в их основе лежат знания и опыт прошлого. Поэтому, используя опыт и опираясь на здравый смысл, учитывая современную обстановку, менеджер предлагает свое решение. Часто это решение успешное, но не всегда (здравый смысл у людей встречается редко), поэтому данный способ принятия решения ненадежен. Руководитель при таком подходе действует в направлениях, хорошо ему знакомых, а в другие области, в которых он менее осведомлен, не вникает и таким образом он может упустить хороший результат.

Рациональное решение отличается от других тем, что оно зависит от прошлого опыта. Оно обосновывается с помощью объективного аналитического процесса.

4.3. Процесс принятия решений

Процесс принятия решений сложен и многосторонен. Он включает целый ряд стадий и операций.

В процессе принятия решения менеджеру необходимо ответить на вопросы: что делать? Как делать? Кому поручить работу? Каковы сроки исполнения? Для кого делать? Где делать? Что это даст?

Сколько и какие стадии должен пройти процесс принятия решений, каково содержание каждой из них, - вопросы спорные и решаются менеджерами по-разному. Это зависит от квалификации руководителя, ситуации, стиля руководства и корпоративной культуры организации. Главное, чтобы менеджер сумел выбрать лучший вариант.

Классический подход к принятию управленческих решений состоит в соблюдении определенной процедуры и выполнения обязательных действий. Составные элементы процесса принятия управленческих решений представлены на рис. 4.1.

Процесс принятия решения

1. Определение 3. Принятие 5. Контроль за

проблемы решения исполнением

2. Выявление ограничений 4. Реализация решения

и определение альтернатив

Рис. 4.1. Составные элементы процесса принятия управленческих решений

1. Определение проблемы. У истоков любого решения находится проблемная ситуация, требующая своего разрешения. Задача менеджера на этом этапе состоит в анализе проблемной ситуации, то есть определении симптома «болезни», изучении целей, предварительной формулировке критериев решения. Таким образом, процесс определения проблемы состоит в ее обнаружении и оценке.

Обнаружение проблемы – осознание того, что возникло отклонение от первоначально установленных планов (информация, мнение специалистов-менеджеров). Оценка проблемы – установление ее масштаба проблемы не есть нахождение ее причины и источника. Речь идет об оценке средств для ее решения и степени серьезности.

2. Выявление ограничений и определение альтернатив. Причиной возникновения проблемы могут быть внешние силы (внешняя среда), которые менеджер не может изменить. Ограничения такого рода сужают возможности принятия оптимальных решений, поэтому необходимо определить их источник и суть и наметить возможные альтернативы, то есть нужно выделить все возможные действия, устраняющие причины появления этой проблемы.

3. Принятие решения. На этой стадии разрабатываются альтернативные решения, дается их оценка и отбирается альтернатива с наиболее благоприятными общими последствиями.

4. Реализация решения. Процесс не заканчивается выбором альтернативы. На стадии реализации принимаются меры по конкретизации решения и доведения его до исполнителей, то есть ценность решения состоит в том, что оно осуществлено (реализовано).

5. Контроль за исполнением решения. В процессе контроля выявляются отклонения и вносятся поправки, помогающие реализовать управленческое решение полностью. С помощью контроля устанавливается своего рода обратная связь между управляющей и управляемой системами.

4.4. Методы принятия решений

Методы принятия управленческих решений можно объединить в три группы: неформальные (эвристические), коллективные и количественные.

1. Неформальные (эвристические) методы принятия решений. На практике некоторые руководители используют неформальные методы, которые основаны на аналитических способностях лиц, принимающих решения. Это совокупность логических приемов и методики выбора оптимальных решений руководителем, теоретическое сравнение альтернатив с учетом накопленного опыта. Неформальные методы базируются в основном на интуиции менеджера. Преимущество неформальных методов в том, что они принимаются оперативно; недостатком является то, что неформальные методы не гарантируют от выбора ошибочных (неэффективных) решений, поскольку интуиция может подвести менеджера.

2. Коллективные методы обсуждения и принятия решений. Основным моментом в процессе коллективной работы над реализацией управленческих решений является определение участников данной процедуры. Чаще всего это временный коллектив, в состав которого, как правило, включаются и руководители, и исполнители. Главным критерием формирования такой группы являются компетентность, способность решать творческие задачи, конструктивность мышления и коммуникабельность.

3. Коллективные формы групповой работы разные: заседания, совещания, работа в комиссии и т.д. Наиболее распространенным является такой метод коллективной подготовки управленческих решений, как «мозговой штурм» или «мозговая атака» (совместное генерирование новых идей и последующее принятия решений).

Основное условие «мозговой атаки» – создание обстановки, максимально благоприятной для свободного генерирования идей. Чтобы этого добиться, запрещается опровергать или критиковать идею, какой бы она не была. Все идеи записываются, а затем анализируются специалистами. На рис. 4.2. Представлена основная структура метода «мозговой атаки».

Примером коллективного принятия решений может служить метод Дельфы (получивший название от греческого города Дельфи, прославившегося жившими там мудрецами-предсказателями будущего). Метод Дельфы – многотуровая процедура анкетирования. После каждого тура данные анкетирования дорабатываются и полученные результаты сообщаются экспертам с указанием расположения оценок. Первый тур анкетирования проводится без аргументации, во втором отличающийся от других ответ подлежит аргументации или же эксперт может изменить оценку. После стабилизации оценок опрос прекращается и принимается предложенное экспертами решение.

Стадия подготовки
Вынесение проблемы

Частное определение проблемы

Отбор участников «мозговой атака»

Определение ведущего

Стадия поиска
На стадии поиска следует избегать оценки предложений -------------------------------------------------------------------------------------------------------

Представление и анализ проблемы ведущим

Высказывание спонтанных предположений по

решению со стороны участников

Желательно получить как можно больше предложе
ний
Развитие идеи

Спустя 30 мин. Обобщение результатов

нет

Результат

удовлетворительный

-------------------------------------------------------------------------------------------------------

Оценка идей комитетом по оценке

нет

Сразу пригодна? Пригодна после обработки?

да да нет

Использование Очевидно не пригодно

Рис. 4.2. Основная структура метода «мозговой атаки»

4. Японская (кольцевая) система принятия решений – «кингисё» , суть которой состоит в том, что на рассмотрение готовится проект новшества. Он передается для обсуждения лицам по списку, составленному руководителем. Каждый должен рассмотреть предлагаемое решение и дать свои замечания в письменном виде. После этого проводится совещание. Как правило, приглашаются те специалисты, чье мнение руководителю не ясно. Эксперты выбирают свое решение в соответствии с индивидуальными предпочтениями. И если они не совпадают, то возникает вектор предпочтений, который определяют с помощью одного из следующих принципов:

а) большинства голосов – выбирается решение, имеющее наибольшее число сторонников;

б) диктатора – за основу берется мнение одного человека; этот принцип характерен для военных организаций или для принятия решений в чрезвычайных обстоятельствах;

в) принцип Курно используется в том случае, когда коалиций нет, то есть предлагается число решений, равное числу экспертов. В таком случае необходимо найти такое решение, которое отвечало бы требованию индивидуальной рациональности без ущемления интересов каждого в отдельности;

г) принцип Пярето используется при принятии решений, когда все эксперты образуют единое целое, одну коалицию. В этом случае оптимальным будет такое решение, которое невыгодно менять сразу всем членам группы, поскольку оно объединяет их в достижении общей цели;

д) принцип Эджворта используется в том случае, если группа состоит из нескольких коалиций, каждой из которых невыгодно отменять свое решение. Зная предпочтение коалиций, можно принять оптимальное решение, не нанося ущерб друг другу.

5. Количественные методы принятия решений. В основе их лежит научно-практический подход, предлагающий выбор оптимальных решений путем обработки (с помощью компьютера) больших массивов информации.

В зависимости от типа математических функций, положенных в основу моделей, различают:

А) линейное моделирование, при котором используют линейные зависимости;

Б) динамичное программирование, позволяющее вводить дополнительные переменные в процессе решения задач;

В) вероятностные и статистические модели, реализуемые в методах теории массового обслуживания;

Г) теории игр – моделирование таких ситуаций, принятие решений в которых должно учитывать несовпадение интересов различных подразделений;

Д) имитационные модели позволяют экспериментально проверить реализацию решений, изменить исходные данные предпосылки, уточнить требования к ним.

Модель технологического процесса подготовки, принятия и реализации управленческого решения представлена на рис. 4.3.

1. Формирование, проблемы, цели

- Выявление и осмысление проблемы

- Отбор и анализ выходной информации

- Упорядочение информации

- Четкое формулирование проблемы

2. Предположения о возможных вариантах решений

- Отбор критериев оценки вариантов

- Отбор вариантов решений (в пределах 3-7)

- Оценка последствий вариантов с учетом

критериев оценки

- Определение степени риска

- Прогноз развития системы

3. Принятие решения

- Что делать (меры)?

- Когда? В какое время?

- С помощью чего (ресурсное обеспечение)?

- Кто исполняет (ответственность)?

4. Реализация решения

- Доведение решения до исполнителя

(разъяснения, пропаганда, учеба)

- Контроль за исполнением

- Внесение корректив

- Поведение результатов, накопление

опыта

Рис. 4.3. Модель технического процесса подготовки, принятия и реализации управленческого решения

4.5. Стили принятия решений

Н.И. Кабушкин говорит: «Личность, как капля в море, отражается в собственном решении». В этом смысле определенный интерес представляет личностный профиль управленческого решения, то есть та совокупность индивидуальных особенностей руководителя, которую несут с собой их решения к исполнению.

В науке выделены следующие разновидности личностных профилей решений.

1. Решения уравновешенного типа свойственны людям, которые приступают к проблеме с уже сформулированной исходной идеей, возникшей в результате предварительного анализа условий и требований задач.

Ещё посмотрите лекцию "Часть 1" по этой теме.

Уравновешенность проявляется в том, что выдвижение гипотез и их проверка одинаково привлекают внимание человека. Такая тактика принятия решений наиболее продуктивна.

2. Импульсивные решения характерны для людей, у которых процесс построения гипотез резко преобладает над действиями по их проверки и уточнению. Такой человек относительно легко генерирует идеи, но мало заботится об их оценке. Это приводит к тому, что процесс принятия решений проходит скачкообразно, минуя этап обоснования и проверки. В практической работе импульсивность решений может привести к тому, что руководитель будет стремиться внедрить в жизнь решения, которые недостаточно осмыслены и обоснованы.

3. Инертные решения – результат очень неуверенного и осторожного поиска. После появления исходной гипотезы ее уточнение идет крайне медленно. Оценки сверхкритичны, каждый свой шаг менеджер проверяет неоднократно. Это ведет к растягиванию процесса принятия решений во времени.

4. Рискованные решения напоминают импульсивные, но отличаются от них некоторыми особенностями индивидуальной тактики. Если импульсивные решения перескакивают через этап обоснования гипотезы, то рискованные все же их не обходят, но к оценке человек приходит лишь после того, как обнаружена какая-то несообразность. В конечном итоге, хотя и с опозданием, элементы построения гипотез и их проверки уравновешиваются.

5. Решения осторожного типа характеризуются особой тщательностью оценки гипотез, критичностью. Человек, прежде чем прийти к какому-либо выводу, совершает множество разнообразных подготовленных действий. Такому типу решения присуща упреждающая оценка. Осторожные люди более чувствительны к отрицательным последствиям своих действий, чем к положительным. Их больше пугают ошибки, чем радуют успехи. Поэтому тактическая линия осторожных менеджеров избежать ошибок.

Для импульсивных, например, характерна противоположная тактическая линия: они ориентируются на успех и менее чувствительны к неудачам.

Поделитесь ссылкой:

Популярные услуги

Разработка управленческого решения

Рекомендуемые материалы

Рекомендуемые лекции